ISSN 1853-7367
Ejemplar N°2 – 2012
POLEMIZANDO
SOBRE LA CADENA DE VALOR DE PORTER
CONTROVERSING
OVER PORTER'S VALUE CHAIN
Miguel
Blázquez blazquezuni@gmail.com
Universidad
Nacional de Córdoba
Ensayo
El presente artículo de actualidad tuvo su origen en rico diálogo
en el último Congreso de ADENAG entre colegas y Miguel Blázquez a partir de su
exposición sobre “CORPRIC: Hacia un nuevo diagnostico para la gestión
organizacional”. De esta manera el autor reconstruye el debate en formato de
entrevista y nos hace llegar el presente trabajo.
He estado escuchando y con posterioridad
leyendo en el Congreso su conferencia y artículo sobre el CORPRIC y considero
que deja mucho contenido para el debate y la reflexión. Es por ello que yo
quisiera que podamos debatir sobre la cadena de valor de Porter, porque debo
confesarle que me siento identificado con la misma y me interesa a partir de
las diferencias planteadas en forma muy genérica, conocer con mayor detalle
cuál es su posición sobre el tema.
La Cadena de Valor (CV) de Porter significó
un gran avance para la administración, porque permitió un cambio en los
análisis de gestión generalmente verticales por aéreas y funciones en
correspondencia con la estructura piramidal, para priorizar un enfoque
transversal y horizontal que analiza los procesos a través de lo que él denomino
la Cadena de Valor.
De esta manera lo que interesaba no eran
las responsabilidades funciones, actividades y tareas de cada sector, sino que
se jerarquizaba la visión de trazabilidad de los diferentes procesos
independientemente de los responsables y funciones que intervienen en la misma
en función de un objetivo considerado como excluyente que es darle valor
agregado al cliente.
¿Por qué se refiere a la cadena de valor
en tiempo pasado como si actualmente no tuviera vigencia y también me pregunto
qué tiene de incorrecto pensar que las empresas deben buscar la mayor
satisfacción del cliente dándole valor a sus productos o servicios?
No es incorrecto pensar en satisfacer
las necesidades del cliente, lo que yo digo que es inadecuado cuando se asume
como un objetivo excluyente, como si fuera el leiv motiv de la empresa.
Darle valor agregado a un cliente que
compra un vehículo todo terreno es priorizar su seguridad al punto tal que
termina poniendo en riesgo la seguridad de los restantes vehículos que también
transitan por la misma carretera. Esto no es una ocurrencia personal sino un
movimiento social que se dio en Estados Unidos como consecuencia de esta visión
sesgada, que obligó a las empresas automotrices a replantear su diseño.
De esta manera las lógicas
de pensamiento se modifican, ya no se trata de sumar procesos para llegar a un
producto final que otorgue mayor valor agregado al cliente sino de comprender
que estos mismos cliente son parte de la sociedad que reclaman a las
organizaciones derechos, mejoras y sustentabilidad porque los clientes, además
de ser consumidores, son ciudadanos.
La cadena de valor de
Porter parte del supuesto de la racionalidad económica en la que solo hay
individuos aislados que consumen en forma puntual. Sin embargo, la realidad es
más compleja y, sin renunciar a ello, su mirada se amplía a la existencia de un
ser humano que además de individuo es parte constitutiva de diferentes grupos
que integran una sociedad con sus valores y cultura
¿Esto significa en cierta
manera hablar de la responsabilidad social empresaria?
Correcto. La
responsabilidad social empresaria no viene a sumar un nuevo tema en las organizaciones,
sino que aparece como una demanda social creciente y por lo tanto se deben
revisar los enfoques y las formas de llevar a cabo la gestión diaria. Las
empresas locales son las mejor posicionadas para afrontar este nuevo desafío y
para ello necesitan nuevos instrumentos como el desarrollado.
Por el contrario, algunas multinacionales
continuarán con un enfoque sesgado de la cadena de valor sin perjuicio de que
al cierre de cada ejercicio contable muestren su balance social que será leído
por una parte muy reducida de la sociedad.
De esta manera se debe
buscar un equilibrio entre la lógica rentable y la “nueva lógica” de los
intereses de la sociedad a la que desde nuestro enfoque identificamos como
imagen. Dentro de ellos existirán gestiones comunes y especifica en algunos casos
se contradecirán y en otros se podrán complementar.
¿Pero independientemente de
los nuevos propósitos que se deben perseguir, la cadena de valor como
instrumento de análisis ha perdido valor?
La cadena como concepto es un
instrumento de la mecánica y junto con ello lleva implícito un pensamiento
mecanicista de causa y efecto que se
alinea hacia una única finalidad que es el cliente.
El mundo está dando sobradas muestras
que es finito y limitado y por lo tanto es improcedente aplicar pensamientos mecánicos,
continuos y en equilibrio permanente, los clientes empiezan a revisar su
conducta como consumidores pasivos porque son parte de una sociedad que observa
el comportamiento de las empresas.
La realidad debe ser abordada
simultáneamente desde diferentes dimensiones y no desde una sola más allá de que
cambia en el tiempo, ayer la hegemonía de los análisis estaba dada en áreas y
funciones, ahora prevalecen el análisis por procesos.
¿Se podría decir que Porter con su
cadena de valor permitió una nueva mirada sobre un mismo objeto de estudio, es
como ver el vaso medio vacío o medio lleno?
Si bien el ejemplo es muy
reduccionista creo que se podría decir que si, con la diferencia que Porter no
integra una nueva mirada desde la complementariedad, sino que confronta con la
existente. Pareciera que el pensamiento único no deja lugar para que por lo
menos puedan convivir y se complementen con sus virtudes y limitaciones estos
dos tipos de diagnósticos.
La realidad es compleja y si bien
debemos recurrir a métodos para ser abordada y junto con ello a cierto grado de
simplificación, su análisis no puede quedar limitado a las lógicas de
pensamientos tradicionales. Debemos cambiar la mirada debemos cambiar los
paradigmas.
¿Qué es la complejidad?
Existen un sinnúmero de conceptos y de
palabras compuestas Edgar Morin habla del pensamiento complejo otros prefieren
hacerlo desde los Sistemas Complejos, o de la complejidad creciente o
complejidad desde la diferentes disciplinas ambiental, genética o por objeto de
estudio; complejidad de los seres vivos organizacional o procesos como la
complejidad irreductible de Michael Behe, de tantas otras denominaciones y como siempre
existen distintas interpretaciones.
Por eso sin entrar en muchas
teorizaciones, se puede partir del concepto vulgar de complejidad como algo de
resolución difícil y que por lo tanto su análisis está compuesto de múltiples y
heterogéneas variables o perspectivas y junto con ello la necesidad de
profesionales que lo aborden con diferentes formaciones disciplinarias.
La vida del hombre transcurre en un
sistema complejo y las gestiones que lleva a cabo para su subsistencia en las
diferentes organizaciones tampoco están exentas de esta nueva realidad.
Yo diría que es una nueva forma de
pensar la diaria realidad. Retomando el vaso medio vacío o lleno deberíamos
concebir otras miradas del vaso, de arriba, de abajo, con un cristal que
deforma su contenido o con un contenido con algún emulsionante que amplía su
volumen o por el contrario lo reduce o en un ambiente de calor que evapora su
contenido o de humedad que lo amplia, o de un vaso apoyado en una superficie no
plana que cambia de volumen a medida que se gira alrededor de él.
En fin, en estos pequeños ejemplos
recurrimos a la química, a la física, a la climatología entre otras disciplinas
para poder otorgar una explicación de la existencia de un vaso medio vacío o
medio lleno en un período de tiempo, aunque sea tan breve como el abrir y
cerrar de ojos.
A ver si logro comprender, Ud. crítica
la cadena de valor de Porter diciendo que es un modelo reduccionista ante una
nueva realidad que es compleja, el tema es entonces ¿cómo se soluciona este
problema, ¿cuál es la propuesta superadora?
No puedo dejar de observar, como lo
mencionó al principio, su adhesión conceptual a la cadena de valor de Porter
como seguramente existe en muchos otros profesionales. Lo menciono expresamente
porque el cambio sólo es posible si reconocemos la existencia de un problema.
Si no comprendemos la existencia de un
problema, mal podemos hacer un juicio de valor sobre la propuesta que tiende a
superarlo.
Bien, ¿nos podría describir la misma?
El CORPRIC es un instrumento
organizacional para el análisis, diagnóstico y generación de alternativas de
mejoras o de definiciones estratégicas. Es como si aplicáramos una metodología
para ordenar la visión múltiple de un vaso con líquido.
El CORPRIC son las letras iniciales de
un conjunto de etapas que comienza con un Contexto inicial continúa con la
Organización, Recursos, Procesos, Resultados, Impacto y por ultimo un nuevo
Contexto. De esta manera se obtiene un
análisis no frecuente en la teoría de la administración en el espacio y el
tiempo.
Perdón que lo interrumpa, pero ¿acaso en
los instrumentos tradicionales como puede ser la cadena de valor los diagnósticos
no se dan siempre en una dimensión de espacio y de tiempo?
Correcto, pero en la dimensión del
tiempo se tomaba como un supuesto dado y por lo tanto pasivo ya que opera en forma uniforme, constante y
fluyendo siempre del mismo modo e ilimitado. El Premio Nobel de Química en 1977
Ilya Pregogine filósofo,
humanista y precursor de la teoría de caos con las estructuras disipativas
(orden y desorden) revolucionó al conocimiento científico y puso en evidencia
la importancia del mismo en uno de sus libros denominado “el nacimiento del
tiempo”. Nos dice “la ciencia es parte de la cultura” que es diferente que la
ciencia nos sirve para comprender la cultura.
El CORPRIC integra esta dimensión de
análisis que consideramos clave en la gestión de las organizaciones. La
realidad no se simplifica a una cadena repetitiva e interminable de input y
output como aparecen en muchos esquemas organizativos.
¿Nos podría describir mejor cada una de
las etapas del CORPRIC para poder observar su utilidad?
Creo que el tiempo no es nuestro
aliado para detallar cada una de ellas que se puede acceder a lo ya escrito ver
en mi página profesional (www.blazquezmiguel.com.ar). Pero para no evadir la
pregunta me voy a detener en el tema de los Procesos haciendo referencia a las
observaciones del comienzo sobre Porter.
Los procesos en el CORPRIC son
analizados desde una perspectiva multidimensional por ejemplo una variable de
análisis es el tiempo de cada uno de ellos y su relación con los restantes o la
interacción entre tangibles e intangibles o su dependencia de las restantes
etapas (contexto uno, organización, recursos) o sus consecuencias a través de
los resultados obtenidos y el Impacto que se genera (que es la gran ausente de
toda gestión organizacional) para conformar un nuevo contexto dos. De esta
manera el contexto es condicionante y también es condicionado, dejando de lado
la mirada unilateral que siempre se hace del mismo.
De esta manera se pueden componer
múltiples taxonomías e interactuar entre ellas según sus características,
propiedades causalidades y valor estratégico se deberán priorizar y segmentar
aquellas combinaciones que pueden ser más significativas. Ello debe ser
realizado una perspectiva holística de comprender que no hay procesos sin
resultados y no hay resultados sin impactos que van permutando y cambiando los
contextos. Como se podrá apreciar, Contexto, Organización, Recursos, Procesos,
Impacto y nuevo Contexto (CORPRIC) se transforma en una nueva mirada
organizacional
En la parte especifica del Proceso el análisis
nos ha llevado no a describir una realidad, como lo hace Porter agrupando los
procesos en primarios y complementarios, sino a preguntarnos cuál es el mayor
grado de divisibilidad que se puede hacer de un proceso o cuál el diagnóstico
más detallado que se puede realizar sobre un proceso y cómo lo que ayer era
indivisible hoy ha cambiado por el desarrollo del conocimiento científico.
De esta manera se genera un proceso
dialéctico entre lo existente y lo mejorable, entre lo ausente y lo necesario,
entre lo deseable y lo posible que permite optimizar cursos de acción y
determinación de directrices.
¿Se podría decir que la importancia del
CORPRIC está dada fundamentalmente en cómo abordan el análisis de los procesos?
No, cada fase tiene su rol e
importancia, pero aquí también se produce un concepto se sinergia de sistema
cuando en la suma de las partes se logra un resultado mayor.
Mientras la cadena de valor lleva a un
resultado final a través de la idea de una línea, aquí se va construyendo una
telaraña tridimensional en la que se combinan distintos factores y causas.
Todos ellos conforman una
integralidad, aunque pueden ser abordados en forma independiente y juntamente
con ellos se desarrolla una trazabilidad de un conjunto de dimensiones tales
como lo planeado, lo ejecutado o su grado de importancia a través de lo
estratégico, critico, clave, nuevo, tradicional o de los aspectos tangibles,
intangibles y su interacción. De esta manera se dejan de lado los enfoques
fragmentados y se potencializan los caminos intradisiplinarios.
Ud.
acaba de mencionar otro aspecto clave en las organizaciones como es el capital
intelectual ¿cuál es su relación con el CORPRIC?
Una de las investigaciones
concluidas cuya publicación se encuentra en proceso de arbitraje por una revista
científica se relaciona con la gestión de las capacidades, que en sentido
amplio identificamos como intangibles. Desde esta perspectiva hacemos una
revisión crítica a las clasificaciones existentes porque al igual que la RSE,
son conceptos que se suman a las empresas en vez de integrarlas. Si nadie hace
mención del capital tangible ¿por qué identificar lo intangible con el capital?
Con igual criterio estamos
desarrollando otra investigación en el marco del CORPRIC aplicado a la gestión
de la Información y no a los Sistemas de Información como generalmente se
identifica. No se trata de un simple juego de palabras porque cuando buscamos
antecedentes sobre procesos informáticos nos damos cuenta que existe un gran
vacío y ahí también comprendemos cómo las palabras condicionan el pensamiento.
De esta manera el COPRPRIC
se puede aplicar a distintos temas dentro de una organización a distintas tipos
de empresas como puede ser el sector Agropecuario o también y es aquí lo más
importante a distintas regiones o áreas productivas, con todo el desafío que
significa concebir la ciencia de la administración desde una enfoque macro,
como población de organizaciones como lo plantean Hannan y Freeman.
Con la propuesta desarrollada empiezo a comprender las
observaciones planteadas y me parece muy significativa la “nueva mirada” en el
análisis de la gestión organizacional
No me corresponde a mi calificarlo, simplemente
creo que este marco conceptual hay que “llenarlo de realidad local”.
¿Qué significa “llenarlo de realidad
local”?
Bajo el paradigma de la ciencia del
pensamiento lineal y único se dice que la excepción confirma la regla. Bajo el
paraguas de la complejidad la excepción no está indicando un nuevo fenómeno.
Por eso en forma metafórica menciono la importancia de “llenarlo de realidad
local”, porque no se trata de obtener una muestra representativa de casos, sino
de estudiar la especificad y particularidad de cada uno de ellos.
Si bien es cierto que existen
comportamientos comunes estos siempre se dan bajo una realidad relativamente
uniforme como son los estudios locales. No se puede extrapolar realidades en
culturas diferentes y como la “objetividad” del investigador tampoco es tal
como la describe el cientificismo se hace necesario que los mismos sean también
expresiones locales a la que pertenece el objeto de estudio.
Desde esta perspectiva
estoy promoviendo las investigaciones regionales y locales en todos aquellos
lugares en la existan universidades a partir de estos enfoques para intégralo a
los nuevos contenidos y métodos educativos.
Creo que este es uno de los grandes
desafíos para validar la sustentabilidad desde una perspectiva social,
económica y educativa que se integra asocia y fortalece mutuamente. La
resultante será la diversidad y junto con ello toda su riqueza cultural.
Las Facultades dedicadas a la
enseñanza de las organizaciones, debieran empezar a fortalecer sus identidades
en estrecha relación con su región, en este caso con América Latina. Para ello deben replantar los enfoques hegemónicos
y unidireccionales que son funcionales para los países centrales. Por ello,
como en la cadena de valor de Porter se ven clientes individuales, nosotros
debiéramos ver personas que forman parte de un espacio determinado con
restricciones, pero también con grandes fortalezas que debiéramos como
administradores poder canalizarlas.
El proceso de fabricación de una
bebida gaseosa de marca internacional es similar en todo el mundo, la
globalización tiende a la uniformidad y solo le interesa los resultados y omite
el análisis del impacto que es una de las fases del CORPRIC.
Debemos empezar a revisar nuestros
instrumentos de gestión en las organizaciones, nuestra propuesta tiende a
mostrar un camino diferente. Yo
aprovecho esta oportunidad para invitar a las Universidades e Instituciones
productivas locales a recorrer juntos este camino. No dudo que la diversidad
nos permitirá enriquecerlo y desde la especificidad también poder integrarlo construyendo redes interuniversitarias que lo fortalezcan
La ciencia es un elemento
de la cultura como lo reconocen muchos filósofos y epistemólogos, si
negamos nuestra cultura, nuestra identidad, nuestra preocupación permanente por
conocer nuestras capacidades y fortalezas habremos perdido la posibilidad de hacer
ciencia desde nuestra propia realidad. Este es el camino que invito a
construir, para que las propuestas no vengan de afuera disfrazada de
pensamiento único que significa consumo de tecnología para todo el mundo y en
todo tiempo.