REVISTA DE ADENAG
ISSN 1853-7367
Ejemplar N°
7 – 2017
PYMES ARGENTINAS DEL SECTOR COMERCIAL ELÉCTRICO EN RED.
UNA EXPERIENCIA DE VALOR COMPARTIDO
ARGENTINE SMEs IN THE NETWORK ELECTRICAL COMMERCIAL
SECTOR.
A SHARED VALUE EXPERIENCE
Daniel J.
Vinsennau vinsennau@econ.unicen.edu.ar
Carlos D.
Simonetta simonetta@econ.unicen.edu.ar
Lautaro D.
Vinsennau lautarovinsennau@gmail.com
Universidad
Nacional del Centro de la Provincia de Buenos Aires
Resumen
Los cambios hacia fines del Siglo XX no solo han
provocado diversidad de enfoques en la estrategia corporativa sino también en
el contenido de su agenda. En efecto, la característica predominante de aquel
nuevo entorno pasó a ser, entre otros, el de la universalidad de las redes
empresariales, cuya fuerza de cambio central ha demostrado transformaciones
fundamentales en el campo de las teorías de la organización y la gestión. En
efecto, han alterado la naturaleza de la competencia, ampliando las relaciones
entre clientes y proveedores, permitiendo el surgimiento de nuevos modelos
competitivos de negocio e incentivando la aparición de nuevos participantes en
calidad de empresas complementarias. Las redes han generado nuevas modalidades
en los mercados económicos convencionales que han cambiado de un modo
trascendental las reglas de juego para el éxito de los negocios. De modo que
una postura estratégica sin alianzas en un mercado altamente competitivo y en
el contexto señalado resultaba poco menos que impensable. De ello se desprende
que la mutua dependencia entre las corporaciones y la sociedad implicara que las
decisiones de negocios y las políticas sociales debían seguir el principio que
más tarde aparecería como de valor compartido. Luego, el ciclo se completaría cuando dicha propuesta de
valor se produciría en un juego donde clientes y proveedores a veces compiten,
otras cooperan y eventualmente se complementan; esto es el sentido del concepto
de coopetencia, un método que va más
allá de las reglas de la competencia y la cooperación combinando las ventajas
de ambas. En esta orientación, la noción de
las alianzas o acuerdos para diseñar estructuras en red puede considerarse entre las explicaciones posibles acerca de cómo
evolucionan las sociedades y alcanzan puntos de estabilidad cooperando y
compitiendo a la vez. En este contexto SIEMENS S.A. propone a un grupo de
empresas distribuidoras de productos eléctricos en Argentina la posibilidad de
lograr el desarrollo de sus
socios a partir de la asistencia, el intercambio de conocimientos, información
y la realización de alianzas estratégicas con proveedores, basadas en
principios de solidez y ética comercial. Es el caso de estudio de ADIMATEL S.A.
The changes towards the end
of the 20th century have not only caused a diversity of approaches in corporate
strategy but also in the content of its agenda. Indeed, the predominant
characteristic of that new environment became, among others, that of the universality
of business networks, whose central force for change has demonstrated
fundamental transformations in the field of organization and management
theories. In effect, they have altered the nature of competition, expanding
relationships between customers and suppliers, allowing the emergence of new
competitive business models, and encouraging the emergence of new participants
as complementary companies. The networks have generated new modalities in
conventional economic markets that have changed the rules of the game for
business success in a transcendental way. So, a strategic stance without
alliances in a highly competitive market and in the given context was nothing
short of unthinkable. It follows that the mutual dependence between
corporations and society implied that business decisions and social policies
had to follow the principle that would later appear as shared value. Then, the
cycle would be completed when said value proposition would occur in a game
where customers and suppliers sometimes compete, others cooperate and
eventually complement each other; This is the meaning of the concept of
cooperation, a method that goes beyond the rules of competition and
cooperation, combining the advantages of both. In this orientation, the notion
of alliances or agreements to design network structures can be considered among
the possible explanations about how societies evolve and reach points of
stability cooperating and competing at the same time. In this context SIEMENS
S.A. proposes to a group of electrical product distribution companies in
Argentina the possibility of achieving the development of their partners
through assistance, the exchange of knowledge, information, and the realization
of strategic alliances with suppliers, based on principles of soundness and
commercial ethics. It is the case study of ADIMATEL S.A.
Palabras clave: Valor
compartido. Coopetencia. Organizaciones en red. Estrategia. RSE
Keywords: Shared value. Coopetency. Network organizations. Strategy. CSR
Introducción
Un modo de que la ética
empresarial pase de la teoría a la práctica es entender un nuevo modelo donde
la empresa no resulte un asunto exclusivo de sus accionistas o dueños sino como
un asunto que debe ser entendido desde la pluralidad de “agentes” que
intervienen en ella para hacerla posible; idea que supone retomar los intereses
de los denominados grupos de interés y que implica un involucramiento en el
vasto universo de la RSE.
Por sus características, las
PyMEs siguen siendo más un objeto de estudio de RSE que un sujeto activo de la
misma. Sin embargo, existen evidencias concretas referidas a grandes
corporaciones que, por caso, incluyen entre sus estrategias el impulso de
cierto tipo de alianzas con el propósito de desarrollar pequeños y medianos
proveedores y clientes a nivel local y, a la vez, con la intención de potenciar
tanto su gestión como la de mejorar su competitividad.
Sondear rasgos de tales posibilidades nos ha
llevado a analizar los resultados de una idea que surgió hacia fines de los ´90
del siglo XX y que originariamente se inició con el apoyo de la compañía
internacional SIEMENS S.A. En efecto, fue una estrategia pensada para promover
la creación de una alianza entre un grupo de PyMEs distribuidoras de materiales
eléctricos de Argentina con el objetivo de generar valor compartido; un principio que, según Porter y Kramer (2011),
deben seguir aquellas empresas que toman decisiones de negocios y que comparten
una mutua dependencia en el desempeño de sus actividades. El diseño se concreta
con el nacimiento de ADIMATEL S.A., un grupo nacional de distribuidores de productos, soluciones
eléctricas y de iluminación creado con el fin de desarrollar sus socios a
partir de la asistencia, el intercambio de conocimientos, información y la
realización de alianzas estratégicas con proveedores, basados en principios de
solidez y ética comercial.
La situación planteada en la
práctica, y con relación a PyMes pertenecientes a un sector comercial eléctrico
en red, nos lleva a proyectar los siguientes interrogantes: ¿Qué factores inciden en esa categoría de PyMes para pensar en la
necesidad de formar parte de una alianza en red?; ¿Cómo se gesta en una PyMes
de la categoría señalada, la posibilidad de la idea una vez entendidas las
necesidades de formar parte de una alianza en red?; ¿Cuál es el factor
determinante que resuelve la participación de una PyMes de la categoría
señalada con relación a sus socios y proveedores?; ¿Cómo puede caracterizarse
la modalidad de cooperación en red adoptada en el caso de estudio?; ¿Hasta qué
punto el desarrollo de esa categoría de PyMes, a través de su vinculación al
modelo de una o varias corporaciones grandes, puede ser considerado una forma
de RSE?
A tal
efecto, y en el marco de la categoría de PyMes señaladas, el trabajo de
investigación se propone los siguientes objetivos:
1)
Identificar
factores que motivan a una de esas PyMes a formar parte de una red empresarial.
2)
Explorar
el grado de importancia que tiene para esas PyMes el hecho de participar de una
red empresarial con relación a sus socios y proveedores en el marco de la
noción de valor compartido como función social.
3)
Reseñar
los beneficios mutuos que pueden obtener dichas PyMEs en la vinculación
horizontal con sus socios y en la vinculación hacia atrás con sus proveedores.
4)
Describir
la dinámica de las relaciones de un grupo conformado por una de esas PyMes
entre sí y con sus proveedores (el caso de ADIMATEL S.A.), como método que va
más allá de las reglas de la competencia y la cooperación y tiene como cometido
combinar las ventajas de ambos conceptos en un contexto de RSE.
Marco teórico de referencia
El concepto de valor compartido como estrategia
de RSE en la era de las redes
En lo que respecta al pensamiento sobre la estrategia
corporativa, no obstante estar dominada por el punto de vista basado en los
recursos y el de una posición dominante en el mercado, el mismo ha comenzado a
enfocarse en otros principios atendiendo la permanente actualización
tecnológica y la mayor exposición a los cambios de otros factores que hacen que
compartir riesgos –en vez de solamente competir- sea una necesidad. Una postura
estratégica sin alianzas en un mercado altamente competitivo y en el contexto
señalado es impensable en el mundo de hoy. La perspectiva aparece como
atractiva y amenazante según como se la observe. Ello supone una gama mucho más
amplia y diversa de oportunidades. Pero también una competencia mucho más intensa
y con mayores riesgos toda vez que las PyMes también sufren la presión generada
por los mercados de capital y por lo clientes que, cada vez, cuentan con muchas
más opciones para decidir (de Kluyver, 2001: Betancourt, 2014).
La multiplicidad de acuerdos de cooperación en todos los
sectores económicos y en especial en los de alta tecnología da cuenta de la
aparición de una nueva forma de comportamiento empresarial: la cooperación
entre empresas convertida en instrumento para conservar o ganar competitividad
frente a los cambios. Lo que supone que resulta altamente probable que la
empresa mejora sus resultados y su competitividad cuando se incorpora a
procesos acumulativos de desarrollo donde puede comportarse como sujeto
acelerador o como objeto producto del mismo (Aimar, 2000).
Todos ellos constituyen factores que de alguna manera
presionan sobre la generación de una inevitable reinvención estratégica que
supone como mínimo: (a) no solo pretender participar en el mercado sino también
participar de oportunidades cuando se presentan; (b) no solo pensar la
estrategia como método de posicionamiento sino también pensar en la estrategia
como una posibilidad de enfocar el futuro; (c) no solo concebir una estrategia
de adaptación sino también concebir una estrategia como generación de
disrupciones; (d) no solo competir como individualidad sino también como
miembro de una coalición (Hamel y Prahalad, 1995).
Ahora bien, el cambio no solo ha provocado diversidad de
enfoques en la estrategia corporativa sino también en el contenido de su
agenda. En efecto, según Porter y Kramer (2008, 2011), las corporaciones
exitosas necesitan, también para su cometido, de una sociedad sana. En esa
afirmación se entiende que la educación, los servicios de salud y la igualdad
de oportunidades son esenciales para una fuerza laboral productiva; que la
seguridad en los productos y en las condiciones de trabajo no sólo atrae
clientes sino también reduce los costos internos de accidentes; y que el buen
gobierno, el imperio de la ley y los derechos de propiedad son esenciales para
la eficiencia y la innovación. En ese orden también se entiende que cualquier
negocio que persiga sus fines a expensas de la sociedad en la que opera,
descubrirá que su éxito es ilusorio y, en definitiva, temporal en desmedro de
una sociedad sana. De ello se desprende que la mutua dependencia entre las
corporaciones y la sociedad implica que las decisiones de negocios y las políticas
sociales deben seguir el principio de valor compartido. Es decir, las
alternativas escogidas deben beneficiar a ambos lados. Para poner en práctica
estos principios amplios, una empresa debe incorporar una perspectiva social a
los marcos básicos que ya utiliza para entender la competencia y guiar su
estrategia de negocios.
En efecto, dentro del estudio de la Responsabilidad Social
Empresaria, está ampliamente generalizada la aceptación de los grandes temas a
resolver por la organización empresarial; ellos son la convivencia entre los
objetivos económicos, los impactos ambientales y los impactos sociales. Al
respecto, la inexistencia de una concepción única sobre el fenómeno que supone
la Responsabilidad Social como
concepto asociado a esa problemática, reconoce la necesidad de rastrear el
origen y la visión que sobre la misma tienen los distintos grupos de interés
con el propósito de entender la estructura del discurso RSE en materia de
desarrollo humano (Lozano y Peris 2012).
Postura que sintoniza con la incorporación de las
concepciones orgánicas a las teorías de la organización, ya que parte del
estudio de las empresas se enfocó en aquellos factores del entorno que
resultaban claves para su supervivencia. Sin embargo, como ya se ha señalado,
no fue hasta la aparición del concepto de Responsabilidad Social que se amplió
el espectro de actores del entorno que resultan importantes para la empresa. Al
orientar mejor el enfoque para pasar de la supervivencia a la responsabilidad,
nuevos actores comenzaron a cobrar interés en el estudio de las organizaciones
tales como ambientalistas, organizaciones no gubernamentales, partidos
políticos e instituciones públicas, entre otros. Estos, a su vez, se sumaron a
un grupo tradicional de estudio como es el de los clientes y los proveedores.
Todos los actores mencionados en general, incluidos en asociaciones o
instituciones diversas, resultan claves para definir la responsabilidad de la
empresa desde el punto de vista de su propio entorno (Vinsennau y Simonetta,
2014).
Este enfoque ha alcanzado todos
los procesos de estudio que se han realizado sobre el tema desde los años
ochenta hasta nuestros días. El punto de partida es entender que las empresas
son entre otras cuestiones un conjunto de intereses y relaciones; es decir que
son la expresión de intereses relacionados y de relaciones interesadas. Por lo
tanto, el problema no sería tener intereses (porque ellos son legítimos) sino
que sí lo es el de esconder, disimular, manipular o intimidar con los
intereses. En dicho marco se plantea que las empresas se conviertan en
catalizadoras para que los intereses se hagan transparentes y para que se
armonicen en un ámbito de valores éticos y de capacidades humanas (Schvarstein,
2003; Guedez, 2008).
Esa idea de los grupos de interés
se ha ampliado como derivación de la propia evolución de la responsabilidad
social empresarial. Primero, dentro del marco de la acepción de Milton
Friedman se pensó que sólo los accionistas y/o los dueños eran los grupos
de interés. Luego, se estableció que eran todas aquellas personas y grupos
sin los cuales sería imposible que la empresa funcionara. Se incluyó
entonces a los trabajadores, proveedores, distribuidores y clientes que, además
de los accionistas y/o dueños, eran indispensables. Más tarde, bajo la
conceptualización ofrecida por Edward Freeman, se habló de que los
grupos de interés estaban constituidos por aquellas personas o grupos que afectan
o son afectados por la operatoria de la
empresa. Por esta razón se incluyó a los socios, sindicatos, entidades de
gobierno, medios de comunicación, asociaciones de consumidores, comunidad,
entre otros interesados. Pero, después de los sucesos de Enron, Arthur
Andersen y WorldCom se expandió el concepto para entender que grupo de interés es
todo aquel con el cual la empresa tiene una obligación moral. Dentro de
esta acepción, pasan a ser de interés nuevas entidades y actores como los
relacionados con el ambiente, la sociedad y las generaciones futuras
(RIU-RSE, 2019).
Luego, la idea de coopetencia (Branderburger y Nalebuff, 1996), termina de completar
el ciclo cuando propone que en la creación de valor los clientes y proveedores
a veces compiten, otras cooperan y eventualmente se complementan. Ese es el
sentido de la palabra acuñada por los autores; coopetencia, un método que va más allá de las reglas de la
competencia y la cooperación combinando las ventajas de ambas. En esta orientación,
la noción de las alianzas o
acuerdos para diseñar estructuras en red puede considerarse
entre las explicaciones posibles acerca de cómo evolucionan las sociedades y
alcanzan puntos de estabilidad cooperando y compitiendo a la vez (Porter, 2008:
Porter y Kramer, 2011; Nalebuff y Branderburger, 1996). Al menos cuando dichas
relaciones se llevan adelante voluntariamente, sin que implique acuerdos u
obligaciones más allá de lo legal (Hall y Clark, 1977).
La característica predominante de este nuevo entorno pasa
a ser, de ese modo, la universalidad de las redes empresariales, cuya fuerza de
cambio central ha demostrado transformaciones fundamentales en el campo de las
teorías de la organización y la gestión. En efecto, han alterado la naturaleza
de la competencia, ampliando las relaciones entre clientes y proveedores,
permitiendo el surgimiento de nuevos modelos competitivos de negocio e
incentivando la aparición de nuevos participantes en calidad de empresas
complementarias. Las redes han generado nuevas modalidades en los mercados
económicos convencionales que han cambiado de un modo trascendental las reglas
de juego para el éxito de los negocios (Hax y Wilde, 2001).
Lo expuesto parece corroborar lo que señalaban a finales
del Siglo XX Somerville y Mroz (1998): que las organizaciones iban a necesitar
una comprensión más profunda de los alcances de la transformación que se
avecinaba a las puertas del Siglo XXI; y una comprensión más profunda de las
nuevas aptitudes centrales que serían necesarias para navegar un mundo nuevo.
También señalaban que la competencia organizativa, antes basada en los
principios de propiedad, estabilidad y control, pasaría a depender de los
conceptos emergentes de interdependencia, flexibilidad y sociedad.
El mayor desafío para una organización, el que le dará a
sus directivos una medida de su éxito, será acaso su capacidad para reorganizarse
constantemente y desarrollar las capacidades aún no conocidas que requerirá un
mundo cuya transformación jamás se detiene. Como dijo el gran poeta T.S.
Elliot: ‘No cesaremos de explorar / y el
fin de toda nuestra exploración / será llegar a donde arrancamos / y conocer el
lugar por primera vez’ (Somerville y Mroz (1998).
El tiempo y los hechos les darían la razón.
Fundamentos de
la empresa en red
La mayor
limitante de una PyMe no es su tamaño, más bien es su capacidad limitada para
negociar con clientes, proveedores y en general para enfrentar su competencia.
Por ello, es conveniente que puedan aliarse con otras PyMes, para acceder a las
oportunidades que, de manera individual, estarían fuera de su alcance. En un
marco donde las formas tradicionales de organización parecen desbordadas ante
las nuevas demandas de flexibilidad por un lado y la renovación constante de
nuevas tecnología y modalidades de gerenciamiento por otro, es que comienza a
consolidarse el concepto de organización en red cuyo tratamiento ocupó
buena parte de la literatura en materia de organizaciones durante la segunda
mitad del Siglo XX. Las redes empresariales proliferan a lo largo de la cadena
del valor que de pronto se vuelve virtual en un continuo que desborda los
conceptos tradicionales de espacio y tiempo. La complejidad de los mercados y
la sofisticación tecnológica obligan al desarrollo de nuevas formas
organizacionales con la consigna básica de añadir valor y flexibilidad. Surge
así una interdependencia empresarial donde la toma de decisiones en equipos,
tanto al interior como al exterior de dichas organizaciones, pasa a ser un
requisito fundamental en la operatoria de los negocios. La motivación inmediata es sobrevivir para
iniciar una etapa de crecimiento y, la razón de fondo, es mejorar la
competitividad de cada organización miembro de la red (Programa de la Alcaldía Mayor y la Cámara de
Comercio de Bogotá, 2008).
En el mismo
sentido y sobre la base de una profunda revisión bibliográfica, Van Alstyne
(1997) entiende que crear sinergia es una
característica esencial de la cooperación interorganizacional puesto que las
organizaciones que intentan encontrar la combinación correcta de
comportamientos combinando negocios, variedad de servicios internos y una
estructura adecuada para organizarlos, genera rendimientos crecientes y
multiplica el valor para quienes forman parte del emprendimiento colectivo. En
ese contexto, sostiene que los agentes individuales enfrentan la racionalidad
limitada y las restricciones finitas de recursos que se distienden mediante la
cooperación. En los entornos económicos el aumento de los retornos puede
adoptar varias formas, incluidas las de economías de escala, las de economías
de alcance, los complementos estratégicos y las externalidades de la red. De
modo que el propósito de la cooperación entiende que en gran medida reside en
crear y, si es posible, capturar estos logros. En contextos sociológicos reunir
bajo objetivos comunes las actividades de la red implica la creación de
identidad, normas y procesos de asociación y control interorganizacional que
incorpore lo que los procesos organizativos traen como legado al colectivo
organizacional resultando en algo muy diferente a una simple agregación, puesto
que requiere una ley común, lenguaje y modo de pensar. Crea de esa manera una identidad y una
estructura social en la que las acciones refuerzan ciertas normas y las normas
refuerzan ciertas acciones. Las teorías de grupos, las teorías de la
estructuración y las teorías de identidad y control abordan estas cuestiones.
Ahora bien,
como sostiene el propio Programa de la
Alcaldía Mayor y la Cámara de Comercio de Bogotá (2008), la mayor
dificultad con la que se enfrenta una PyMe para su desarrollo, reside con
frecuencia en su involuntario/voluntario aislamiento. Es por esa razón que
tratan de organizarse alrededor de problemas y objetivos comunes con el
propósito de compartir las habilidades y capacidades que cada una de ellas
pueda aportar con el propósito de hacer frente a los retos que comparten. No obstante,
la confianza es la base del grupo, puesto que abre paso a la cohesión y,
además, porque se constituye en el mecanismo para regular el comportamiento
entre quienes tienen la voluntad de participar del potencial colectivo que
pretenden fundar. La confianza es la creencia en que las motivaciones y
acciones del otro son sinceras y bien intencionadas; además de representar la
expectativa de que sus acciones se corresponderán con lo esperado. Construir
confianza es un requisito indispensable; lo que indica que antes que un grupo
de empresas se integren en una red, las personas que las lideran han sostenido
una serie de relaciones previas alrededor de una agenda común. La energía
puesta en el proceso es el compromiso que asumen las partes intervinientes; y
su cumplimiento es lo que, en definitiva, hace sustentable a la confianza
necesaria.
La
complejidad aumenta a medida que se pasa a la coordinación de esfuerzos,
llegándose a esquemas con complementación de acciones para alcanzar mayor
eficiencia en la utilización de recursos y en la complementariedad de
productos. Estas redes son la culminación de transacciones reiteradas a partir
de las cuales se advierte la existencia de intereses compartidos y de
oportunidades que pueden ser aprovechadas en conjunto. Por lo tanto, suponen la
existencia previa de relaciones frecuentes y de un cierto reconocimiento de la
complementariedad. La literatura psico-social indica que el aprovechamiento de
las redes es mayor cuando los contactos se realizan cara a cara, libres de
excesivas restricciones formales (Martínez Nogueira, 2003).
Complementaria y
simultáneamente también resulta de interés observar el ambiente donde las
relaciones interorganizacionales se llevan a cabo, pues ello genera una serie
de aspectos situacionales a tener en cuenta tales como los de heterogeneidad,
inestabilidad, concientización y tamaño; factores que, entre las organizaciones,
parecen resultar de importancia en la dinámica de las relaciones de cooperación
necesarias para crecer (Galaskiewicz y Shatin, 1981; Hall, 1996).
En ese
contexto, las redes empresariales cuentan como mínimo, entre los más
importantes, con cuatro elementos funcionales que la caracterizan, ellos son;
(a) mecanismos de cooperación; (c) independencia jurídica y autonomía gerencial;
(c) afiliación voluntaria; (d) obtención de beneficios individuales mediante
acciones conjuntas. De esta manera, las PyME pueden llevar a cabo actividades
que en la práctica resultarían casi imposible de hacerlo en forma individual.
De modo que forman parte de una estructura con el propósito de mejorar su
posición en el mercado, sin necesidad de competir entre sí logrando, de esa
manera, adoptar una configuración de empresa
grande y competitiva facilitando el surgimiento de una necesaria economía
de escala.
“Una red
empresarial es una alianza estratégica permanente entre un grupo limitado y
claramente definido de empresas independientes, que colaboran para alcanzar
objetivos comunes de mediano y largo plazo, orientados hacia el desarrollo de la
competitividad de los distintos participantes” López Cerdan Ripoll (2003).
Por su parte, Castells (2005), en su libro La sociedad Red, entiende que es la
información, finalmente y en esencia, la variable fundamental alrededor de la
cual se producen las relaciones interorganizacionales. Es por ello que se hace
especial hincapié en las capacidades de manejo de información, generación de
innovación y anticipación a los movimientos del mercado que resultan producto
de la pertenencia organizacional a una red. Describe casos empresariales en los
cuales abundan los nodos centrales de poder, diseñados de antemano. Y si bien
esto haría pensar en una forma de serie y no de red, Castells ha sido tomado
como base del estudio de redes empresariales al otorgarle al tema un marco
sociológico derivado de lo que él denomina “la
sociedad de la información”. En esta línea de pensamiento, la red
empresarial se entiende como un conjunto de organizaciones que representan
medios y fines al mismo tiempo; son medios porque la acción empresaria en una
red es el insumo necesario tanto para otra organización como para el fin último
de la red; y es un fin porque la organización tiene por objetivo esa acción que
es su propósito autónomo.
Luego, según su ubicación en la cadena de valor, las redes empresariales
pueden ser horizontales, cuando están
integradas por empresas que
se ubican, relativamente, en el mismo punto de la cadena de valor, es decir,
hacen algo similar, como cuando tienen un producto común. Incluso, hay casos en
que estas redes agrupan competidores directos; y también verticales, cuando las empresas se encuentran en puntos
consecutivos de la cadena, lo que significa que sostienen relaciones de
proveedor-comprador. En esa medida, complementan, es decir, uno hace algo que
el otro puede necesitar o demandar.
Pasando ahora a otra cuestión que vale la pena
destacar en el ámbito de las redes empresariales, resulta de interés enfocarse
en las estructuras de
autoridad y coordinación que las caracteriza, puesto que son tan importantes
para su sostenibilidad como tan complicadas debido a su dinamismo y
policentralidad. Ello requiere la coordinación de diversos grupos de actores
que puede adoptar al menos tres formas para lograrla: (a) el gobierno puede ser
compartido entre los miembros participantes; (b) el gobierno puede estar a
cargo de una organización líder que es miembro de la red; (c) el gobierno puede
estar a cargo de una organización creada por la propia red a tal efecto. Al respecto,
una importante núcleo de autores entienden que la efectividad de cada una de
estas tres modalidades depende de la inclusión de distintos niveles de
confianza y riesgos de los acuerdos, a saber: (i) con baja
necesidad de confianza, y bajo riesgo de los acuerdos, el
mercado actúa como forma de gobierno; (ii) con
baja necesidad de confianza y alto riesgo de los acuerdos, las
organizaciones buscan eficiencia en un contexto de alto riesgo y por ende la
forma de gobierno es la jerárquica y esto implica la creación de una nueva
compañía que precisamente gobierna las relaciones , es el caso de los Joint Ventures; (iii) con
alta necesidad de confianza y bajo riesgo, las relaciones se gobiernan por
sucesivos contratos medida que surgen las necesidades de coordinación, y en
general esta forma contiene otras formas menores de jerarquías como formas
normativas del sistema; (iv) con alta
necesidad de confianza y alto riesgo, la forma de gobierno es un verdadero
“estado de unión” entre las partes, que combina todas las formas anteriores de
gobierno, y lo lleva a la forma de contratos relacionales. Esta última forma
tiene por objeto alcanzar una armonía entre los participantes de la red (Hall y otros, 1977; Ring y Van de Ven, 1992; Hall, 1996; Jörg y DeFillipi, 2016).
Finalmente,
cabe destacar que la teoría señala una serie de beneficios que ofrece la
oportunidad de pensar y de formar parte de una red empresarial. Algunos de
ellos tomados del Programa de la
Alcaldía Mayor y la Cámara de Comercio de Bogotá (2008) y de Van Alstyne (1997) pueden ser:
Mejorar las
ventas por la presencia comercial y los canales de distribución.
Ampliar
oportunidades comerciales mediante contactos e intercambio de información.
Reducir los
costos, por ejemplo, mediante compras conjuntas o al por mayor.
Aumentar la
capacidad en volúmenes o economías de escala.
Conseguir
apoyo de las entidades que promueven procesos colectivos.
Buscar
financiación, porque es más fácil en grupo y con plan de negocio estructurado
Intercambio
de productos, procesos y servicios.
Aumentar el
poder de negociación en relación con otras empresas y entidades.
Fortalecer
al empresario y crear un sentimiento de logro compartido.
Ampliar
conocimiento por las experiencias e información que se comparten.
Acceder a
tecnología que no se maneja o que es costosa.
Mayor entendimiento
de la empresa y del mercado
Elevar la
competitividad y la rentabilidad de las empresas de la red.
Consolidar
la presencia en el mercado de las empresas que integran la red.
Metodología
Ficha técnica del estudio
Fenómeno abordado: Estudio de caso. Análisis del proceso enfocado en la formación de una
red empresarial -a partir de una estrategia corporativa de valor compartido- con el propósito de
comprender empíricamente las características, motivaciones, factores clave
causativos de la intención generadora de la asociación y del comportamiento
estratégico de la misma.
Enfoque: Constructivista, cualitativo.
Unidad de análisis: Adimatel S.A. Grupo electrónico argentino en red.
Proposiciones básicas:
Las PyMes del sector comercial eléctrico de Argentina se
caracterizan por detentar un significativo grado de aislamiento y limitaciones
que les impide llevar a cabo negociaciones satisfactorias con sus
clientes, sus proveedores y, en general, lograr capacidades suficientes para enfrentar
a su competencia.
La inestabilidad del contexto social, económico, político, tecnológico y
ambiental y los riesgos de un mercado permanentemente acechado por grandes
conglomerados multinacionales son factores determinantes para despertar en una
PyMe del sector comercial eléctrico de Argentina la necesidad de formar parte
de una red empresarial cuyo propósito sea el de asegurar la supervivencia para
iniciar un camino de crecimiento y desarrollo.
El
intercambio de recursos y las economías de escala son factores determinantes
para resolver la participación de una PyMe del sector comercial eléctrico de
Argentina en una red empresarial cuyo propósito sea el de lograr beneficios
mutuos para sus participantes.
Las iniciativas
para el desarrollo de PyMes suelen venir de tendencias teórico prácticas y
participación de terceros externos a la misma. Normalmente responden a
estrategias corporativas que incluyen en su agenda el desarrollo de valor
compartido en donde tienen un destacado lugar las PyMe; lo que de un modo u
otro no deja de ser una forma de RSE toda vez que dichas iniciativas se
sustentan en teorías que contemplan el desarrollo de los grupos de interés de
las empresas.
Método de recolección de datos: entrevista guiada y
cuestionario estructurado (cuyo propósito será el de corroborar parte de la
información recabada y obtener detalles de funcionamiento de la alianza de la
que participan).
Fuentes:
Informante clave (miembro titular del Grupo en red). Información corporativa
digital del grupo. Otros datos, a través de fuentes secundarias.
Registro, clasificación e interpretación de datos: se sintetizan afirmaciones para cada una de
las variables y dimensiones contempladas puestas en consideración del
entrevistado. Luego, se procede a darles significado tratando de entrelazar
relatos y teorías, escenas y conceptos, sentires y pensamientos en torno al
tema de estudio.
Lugar y fecha de realización del estudio: Argentina, Segundo semestre de
2016
Resultados
El caso que nos ocupa se trata de la típica red
de organizaciones que buscan eficiencia en un contexto de alto riesgo, razón
por la que se reúnen alrededor de una forma jerárquica de gobierno. Lo que
implica la creación de una nueva empresa que ocupe ese rol con el propósito de
gobernar las relaciones de sus miembros. Es el caso de ADIMATEL S.A.
ADIMATEL SA nace en el año 1999 de la unión de un
grupo de distribuidores de materiales eléctricos -a instancias de una propuesta
de la multinacional SIEMENS S.A.- dispuestos a aportar experiencia, capacidad y
trayectoria con el objeto de responder a las exigencias del mercado. Durante el
año 2001 se consolida como grupo, transformándose en uno de los más sólidos del
sector. En ese mismo año adquiere la figura de Sociedad Anónima, otorgándole el
marco jurídico adecuado para la concreción de sus objetivos. Geográficamente se
extiende sobre una gran porción del territorio argentino, prestando sus
servicios y abasteciendo de materiales a un importante número de industrias de
primera línea en el ámbito nacional.
Se trata de un grupo de
empresas homogéneas (doce firmas comerciales de carácter nacional) que
conservan independencia en sus estrategias y gestión, y se someten a los
dictados de sus reglas básicas toda vez que operan en conjunto. Se encuentran
prácticamente al final de la cadena de valor del sector; no obstante, también
operan hacia atrás -como una empresa grande- principalmente con sus
proveedores.
De acuerdo con los datos
obtenidos, estructurados y clasificados en los términos señalados en la
metodología, los párrafos más destacados del relato y las respuestas obtenidas
que se referencian como evidencia disparadora para la constitución de ADIMATEL
S.A. y su operatoria -tanto a nivel de necesidad como de motivaciones por parte
de las empresas involucradas- se destacan en el siguiente cuadro:
|
Problemas planteados |
Hipótesis |
Principal
evidencia empírica |
|
¿Qué
factores inciden en una PyMe para pensar en la necesidad de formar parte de
una alianza en red?; |
Las PyMes del sector comercial eléctrico de
Argentina se caracterizan por detentar un significativo
grado de aislamiento y limitaciones que les impide llevar a cabo negociaciones satisfactorias con sus
clientes, sus proveedores y, en general, lograr capacidades suficientes para enfrentar
a su competencia. |
“La primera razón por la
que los participantes de ADIMATEL S.A. se encuentran asociados reside en la
expectativa de lograr ventajas económicas. La segunda reside en cuestiones de
cooperación e innovación” |
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¿Cómo se
gesta en una PyMe la posibilidad de la idea una vez entendidas las
necesidades de formar parte de una alianza en red?; |
La inestabilidad del contexto
social, económico, político, tecnológico y ambiental y los riesgos de un
mercado permanentemente acechado por grandes conglomerados multinacionales
son factores determinantes para despertar en una PyMe del sector comercial eléctrico de Argentina la
necesidad de formar parte de una red empresarial cuyo propósito sea el de
asegurar la supervivencia para iniciar un camino de crecimiento y desarrollo. |
“En el momento que se propone la
asociatividad había un alto riesgo de competencia internacional que se
radicara en el país en este rubro. Esto no ocurrió, fueron escasas
experiencias que luego se retiraron, pero la semilla de Adimatel continúo
hasta el presente, adaptándose a los distintos riegos de mercado y
estrategias de proveedor” |
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¿Cuál es
el factor determinante que resuelve la participación de una PyMe en una red
empresarial con relación a sus socios y proveedores?; |
El intercambio de recursos y las economías de
escala son factores determinantes para resolver la participación de una PyMe
del sector comercial eléctrico de Argentina en una red empresarial cuyo propósito sea el de
lograr beneficios mutuos para sus participantes. |
“El intercambio de recursos
(mercaderías, información, influencias y tecnología) por un lado; y la
posibilidad de aumentar volúmenes de compra y disminuir costos por otro
motivaron la decisión de participar de ADIMATEL S.A.” “También resulta de
importancia formar parte de un grupo de confianza y cooperación ayudando y
siendo ayudado ante fluctuaciones de mercado y otros cambios de contexto ya
que éste puede definirse como de alto riesgo y de alta necesidad de confianza
entre sus integrantes” |
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¿Cómo
puede caracterizarse la modalidad de cooperación en red adoptada en el caso
de estudio?; ¿Hasta
qué punto el desarrollo de las PyMes, a través de su vinculación al modelo de
una o varias corporaciones grandes, puede ser considerado una forma de RSE? |
Las
iniciativas para el desarrollo de PyMes suelen venir de tendencias teórico
prácticas y participación de terceros externos a la misma. Normalmente
responden a estrategias corporativas que incluyen en su agenda el desarrollo
de valor compartido en donde tienen un destacado lugar las PyMe; lo que de un
modo u otro no deja de ser una forma de RSE toda vez que dichas iniciativas
se sustentan en teorías que contemplan el desarrollo de los grupos de interés
de las empresas. |
“La posibilidad de ADIMATEL S.A. es vista como un medio para el fin
de sus empresas asociadas” “Siemens propuso
informalmente la asociatividad en red” “Luego el rol de SIEMENS
fue pasivo, tomando contacto con la nueva asociación en red solo en caso de
solicitarse consejos y/o asesoramiento pues una vez constituida, ADIMATEL
S.A. fue desarrollándose en forma independiente “SIEMENS S.A. sigue siendo
muy importante para todos. Además de continuar con un rol activo como
proveedor” “Nuestra visión de SIEMENS
S.A. siempre se fundamenta como fin último en mejorar índices de
rentabilidad; compartir valor; renovar capacitación; generar confianza;
reducir costos y mejorar precios al consumidor” |
Cuadro de resultados obtenidos.
Fuente: elaboración propia
Conclusiones y debate
El caso analizado es útil
para visualizar en la práctica las causas, factores, situaciones y estímulos
que se conjugan y provocan tres aspectos que interesan a la administración. En
primer lugar, el surgimiento de asociatividad empresaria. En segundo lugar, la práctica
responsabilidad social de uno de los actores por sobre sus clientes, y luego
entre dichos clientes ya como socios, en forma aún incipiente. En tercer lugar,
las formas de relaciones, y principalmente su evolución, estructura y
desarrollo en forma de redes.
La asociatividad en este
caso, comienza por razones que pueden fácilmente relacionarse con el concepto
de coopetencia. Por un lado, Siemens instala la idea de la unión de sus
clientes, por tipo de empresa, principalmente clasificadas en cuanto a tamaño.
De alguna manera la conformación de ADIMATEL y otras similares, es beneficiosa
para Siemens porque se genera un grupo de compras que puede en conjunto superar
el poder de compra de todos sus integrantes por separado, al mismo tiempo que
asegura cupos de venta anuales, por contrato. Por otra parte, ese cupo de
ventas se traduce del lado de ADIMATEL y otras redes similares, en mayor poder
de compra operando sobre SIEMENS. Se colabora cediendo algo, para obtener otra
cosa a favor. Entre los socios de ADIMATEL sucede algo similar, ya que se trata
de aliarse a empresas con las cuales podrían competir no solo regionalmente,
sino por medio de otros canales virtuales. De algún modo y en ciertos aspectos
aún pueden competir, pero moderan ese aspecto a favor de la cooperación que
necesitan crear confianza, para crecer y obtener beneficios por medio de
ADIMATEL. Por otro lado, tanto Siemens como sus clientes de ADIMATEL se vieron
influenciados en los comienzos del caso por amenazas de nuevos competidores en
el país. Esto actuó de moderador del espíritu competitivo, apoyando la
colaboración y por ende generando un escenario de coopetencia.
Con posterioridad, ADIMATEL
evolucionó hacia una organización formalmente constituida, cuya principal
ventaja para los socios radica en el poder de compra que permite, y por otro
lado en el intercambio de información, tecnología e influencias. La información
permite comparar negocios similares y por ende comprende un interesante
parámetro para cotejar el rendimiento económico y financiero de cada socio. El
otro aspecto fundamental es la generación de un ambiente de confianza donde
cada empresa socia puede resguardarse de los vaivenes del mercado. Analizando
el caso de esta red empresarial, su estructura y formalidad puede decirse que
se ha evidenciado lo propuesto por la teoría, ya que, con alto riesgo de
mercado y alta necesidad de confianza, los socios han formalizado la red. Han
conformado una sociedad anónima, es decir un Joint Venture, pero además combinan
muchas otras formas conducentes a lograr un equilibrio en la gobernabilidad de
la unión de empresas. Roles directivos rotativos, reglas claras de admisión de
nuevos socios, periodicidad de las reuniones, representaciones formales de cada
empresa, y una incipiente agenda estratégica que supera ampliamente los
objetivos fundacionales de ADIMATEL, son todos ellos factores que demuestran la
combinación de diversas formas de regulación en la red.
Actuando Siemens como
impulsor en un primer momento, su rol actual no es primordial para ADMITEL. Su
participación como proveedor, de todos modos, es muy importante para ADIMATEL y
sus socios integrantes. En el aspecto que hace a la responsabilidad social
empresaria, el caso representa un ejemplo típico de un plan de Valor
Compartido. Siemens tuvo una estrategia de agrupamiento de sus clientes en
redes, por tipo de empresa, que hace que actualmente ADIMATEL tenga “primos”
similares conformados por otros proveedores de materiales eléctricos,
configurados de acuerdo con disímiles tamaños de empresas. De esta forma
Siemens ha asegurado en gran parte la demanda de estos productos ante
fluctuaciones del mercado, y ha generado un mercado al que vende con menor
esfuerzo, otorgando previsibilidad a su propia venta anual, al mismo tiempo que
le ha posibilitado a cada cliente la oportunidad de participar de redes donde
obtienen beneficios que de otra manera no pueden conseguir. Desde poder de
compra, información sobre el rendimiento comparativo de sus empresas, capacitaciones,
tecnología, hasta mejores diagnósticos de situación para la toma de decisiones.
Todo esto conlleva a mejor previsibilidad y de alguna manera termina repercutiendo
en negocios más estables. Esta estabilidad, a modo de ejemplo, también repercute
en aspectos sociales cuando implica estabilidad laboral para los trabajadores.
Matelec S.A., uno de los socios de ADIMATEL, muestra un bajo índice de rotación
de personal y el número de personas que trabajan en Matelec no se ha reducido
en 15 años, exceptuando casos aislados de jubilación o renuncia.
De tal modo que, mediante el
valor compartido de Siemens, ADIMATEL y sus socios integrantes, ha habido
múltiples beneficiarios partiendo de una base estratégica de agregado de valor
y desempeño más rentable por parte de las empresas que conforman la red.
Por otra parte, si bien la
responsabilidad social ha comenzado por el atractivo económico, existen
indicios en las respuestas que parecen indicar que el paradigma está en
evolución. El entrevistado destaca tres cuestiones que han surgido dentro de
ADIMATEL, una es la confianza, otra es el interés de ayudar a socios que
eventualmente enfrentan situaciones críticas o fluctuaciones, que puede
resumirse como colaboración, y finalmente el afán de involucrarse en temas de
innovación como parte de la nueva agenda de ADIMATEL. No puede deducirse que
estas cuestiones hayan surgido declaradamente por una cuestión económica, ni
por una estrategia de agregado de valor. Más bien expresan un sentido de
responsabilidad que los socios integrantes van conformando como cuerpo de
valores de ADIMATEL. Y en este sentido, lo que ha comenzado y continúa con el
incentivo del valor compartido, puede ser en el futuro un caso de construcción
crítica de la responsabilidad social.
Del caso seleccionado, por
la metodología utilizada, no pueden generalizarse hallazgos ni deducirse
relaciones invariantes. Sin embargo, dejamos explícitas algunas proposiciones
que futuros estudios podrán ampliar, o verificar.
P1: Formas de asociatividad
y de estructura en red suelen surgir ante amenazas externas o mercados muy
fluctuantes en términos de demanda o de innovación tecnológica.
P2: Cuanto más riesgo y
necesidad de confianza existe en la red, es posible que tienda a haber más
grado de formalización. En cuanto a la gobernabilidad de las mismas, además,
requiere de instrumentos y reglas claramente definidas.
P3: La presencia de
estructuras de red, y por ende necesidad de confianza, colaboración y
moderación del afán competitivo, son moderadores que influyen positivamente en
el surgimiento de responsabilidad social en forma de valor compartido en primer
lugar, quedando la posibilidad de avanzar hacia otros paradigmas más complejos
con posterioridad.
P4: El interés económico es
el motivador inicial de procesos de inclusión de intereses de los grupos de
interés en estrategias empresarias.
P5: Tamaños similares de
empresas propenden al éxito de sus relaciones interorganizacionales y al éxito
de su formalización y gobernabilidad.
P6: No es necesario para el
éxito de una red, que el nodo de más central o de más poder –generalmente
representado como en este caso por una Corporación Multinacional- practique el
gobierno centralizado de la misma. Más aún, puede impulsar una red a la que
luego la une solo un lazo débil, fortaleciendo igualmente su estrategia.
P7: La red puede concebirse
como una cadena de organizaciones que son medios, cumpliendo otros fines y
fines propios. La evolución de la red tiende a diluir el rótulo de medio o el
de fin. Posiblemente, todos los eslabones sean medios y fines al mismo tiempo,
incluyendo a las empresas más grandes de la red, como en este caso es Siemens.
Finalmente, el principal
aporte es la evidencia empírica de un caso real de cooperación en red, y de
desarrollo de estrategias de valor compartido. Queda claro, tal como se ha
señalado, que el caso como tal, no permite generalizar los resultados, pero de
todos modos configura proposiciones interesantes para avanzar en la
investigación, al mismo tiempo que configura una interpretación situacional
válida de los fenómenos descritos en la teoría.
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