REVISTA DE ADENAG
ISSN 1853-7367
Ejemplar N°2
– 2012
ESTRUCTURACIÓN
DE UNIVERSIDADES NACIONALES: ESTUDIO DE SU FORMALIZACIÓN
STRUCTURING
OF NATIONAL UNIVERSITIES: STUDY OF ITS FORMALIZATION
Hipólito B. Fink hbfink@gmail.com
Raúl A. Mangia raulmangia@yahoo.com.ar
Pedro I. Velazco pignaciovelazco@gmail.com
Universidad Nacional de Entre Ríos
Artículo Científico
Resumen
El trabajo tiene como fin
principal determinar si se encuentran formaliza- das las estructuras vigentes
de un con- junto de universidades nacionales, de- finido en función de la
presencia de características similares a la Universidad Nacional de Entre Ríos.
Ello requirió caracterizar la
estructura real utilizada en cada caso para cotejarla con lo formalizado e
identificar diferencias y determinar la dinámica de ajuste a la realidad del
contenido de los modelos empleados.
Para la recolección de datos, en
facultades con asignaturas del área de administración de cada universidad
seleccionada se realizaron encuestas al responsable del sector de recursos
humanos, a un gestor político y a un docente del área de administración con
experiencia en gestión universitaria, al tiempo que se analizaron las partes
pertinentes de sus estatutos.
Se contrastó la información
producida con cinco configuraciones des- criptas por Henry Mintzberg y se
concluyó que ninguna se identifica como más representativa de las estructuras
de las universidades investigadas, mientras que para facultades y departamentos
esa cualidad es de la forma simple; así como que están formaliza- das
parcialmente y con niveles de actualización dispares.
Los autores, estimulados por su
actual intervención en la gestión universitaria, pretenden generar un aporte
motivador de interrogantes que constituyan nuevos desafíos.
Abstract
The main
purpose of the work is to determine if the current structures of a set of
national universities are formalized, defined based on the presence of
characteristics like the National University of Entre Ríos.
This
required characterizing the real structure used in each case to compare it with
the formalized and identify differences and determine the dynamics of
adjustment to the reality of the content of the models used.
For data
collection, in faculties with subjects from the administration area of each
selected university, surveys were carried out on the head of the human
resources sector, a political manager and a teacher from the administration
area with experience in university management, while analyzed the relevant
parts of their statutes.
The information
produced was contrasted with five configurations described by Henry Mintzberg
and it was concluded that none is identified as more representative of the
structures of the universities investigated, while for faculties and
departments this quality is of the simple form; as well as that they are
partially formalized and with disparate update levels.
The
authors, stimulated by their current intervention in university management,
intend to generate a motivating contribution of questions that constitute new
challenges.
Introducción
La sociedad actual plantea a las
universidades nuevos escenarios que incluyen profundas transformaciones en las
tecnologías y los procesos relativos a las funciones de docencia, investigación
y extensión, todo lo cual impacta en su diseño estructural, que debe ser una
base adecuada para afrontar exitosamente tales desafíos, lo que conlleva la
necesidad de su formalización para darle precisión y poder socializarlo.
Ahora bien, antes de considerar
específicamente el tema de este trabajo, finalizado a mediados de 2011, es
menester hacer una referencia al estado del conocimiento sobre el mismo.
Es preciso incursionar en el
significado del vocablo organización desde el reconocimiento de que al hablar
de estructuración de universidades nacionales nos estamos refiriendo a
organizaciones.
Si bien el término organización es
polisémico, con varias acepciones en la disciplina administrativa y fuera de
ella, en esta ocasión su uso refiere a la construcción social cuya composición
y funcionamiento conforman el campo de estudio de aquélla.
En nuestro país, a nivel de las
cátedras de administración, según lo que hemos advertido al efectuar análisis
bibliográficos y participar regularmente en congresos y otras reuniones con
colegas, el concepto atribuido a Jorge Etkin por
Santiago Barcos[1] que
dice que “las organizaciones son construcciones sociales con modos de
funcionamiento formalizado y reconocido por sus miembros, cuyas tareas están
orientadas hacia el logro de ciertos propósitos adoptados por el conjunto y que
son culturalmente aceptadas por el medio ambiente en que se desenvuelven”
obtendría la aprobación de todas ellas, más allá de los matices y los tonos que
distinguen los modos de ex- presarse de sus integrantes.
Efectuada ya ésta necesaria
referencia sobre la idea de organización como objeto de estudio de la
administración que está actualmente vigente en la Argentina, hemos de dirigir
la atención hacia el concepto de estructura organizacional para expresar que en
estos tiempos uno de los más difundidos y aceptados es el enunciado por Henry
Mintzberg[2]
quien dice que “la estructura de una organización puede ser definida
simplemente como la suma total de las formas en que su trabajo es dividido
entre diferentes tare- as y luego es lograda su coordinación entre estas
tareas”.
Con la misma idea, pero en forma
más breve, Fremont Kast y James Rosenzweig[3]
la definen como “el patrón establecido de relaciones entre los componentes o
partes de la organización”.
De manera, pues, que la expresión
estructura organizacional remite al conjunto de cada uno de los modos por los
que en una organización se divide el trabajo y se coordina su ejecución, ergo,
se refiere a cómo funciona.
A esta altura de la ilación de
nuestro discurrir conceptual es preciso introducirnos en los aspectos
informales de las universidades nacionales como acción imprescindible para
conocer sus estructuras vigentes, y en especial, para identificar divergencias
entre lo formal y lo informal, así como progresar en la determinación del grado
de ajuste a la realidad de lo formalizado.
Aquí es indispensable encarar la
cuestión del significado de las expresiones organización formal y organización
informal.
En el primer caso se trata de la
organización deseada y planificada y nos animamos a decir, con Ricardo Solana[4], que
“es algo así como un conjunto de prescripciones normativas de cómo deben ser
las cosas”.
Por su parte, la organización
informal está constituida por la red de relaciones espontáneas que de hecho la
definen.
Al llevar esto al tema que nos
ocupa se advierte que el efecto de formalizar la estructura integra la
organización formal, mientras que en el ámbito de la informal las relaciones
fácticas que se dan con motivo de la organización del trabajo conforman la
estructura real -por oposición al carácter ideal de la anterior- que es parte
de ella. En estos casos, hemos utilizado, para la primera situación, la
denominación de estructura formalizada, y para el segundo, la de estructura vigente
para destacar su actualidad.
Lo anterior debe entenderse desde
una óptica acorde con la certera afirmación de Henry Mintzberg[5]
cuando asevera que “las estructuras formales e informales están estrechamente
vinculadas, no pudiéndose apenas distinguir entre ambas en muchas ocasiones”,
lo que no por ser evidente es siempre tenido en cuenta.
Según el precitado Jorge Etkin[6],
“la formalización, en un sentido estricto, significa la representación
explícita (re- glas escritas) de las normas para el ordenamiento de las
posiciones y funciones y de los medios que permitan el cumplimiento de las
mismas”, lo cual va en “búsqueda de conductas regula- res”.
Vemos que se alude a la
representación de la estructura formal de una organización, mediante el empleo
de técnicas de modelado específicas, para facilitar la comprensión y la
consolidación de aquélla, en este último caso, al contribuir a la fijación de
ciertos comportamientos.
En cuanto a los medios para llevar
a cabo dicha representación, los principales, según lo reconoce toda la biblio-
grafía actual, son los denominados manuales, entre los que sobresale el de
organización, que incluye el organigrama. Pueden mencionarse también, a título
ilustrativo y sin pretender agotar una lista cuya conformación depende de las
determinaciones que sobre esto se adopten, por razones prácticas, en cada
organización, los manuales de funciones y de procedimientos, los diagramas de
flujo, los cursogramas y las normas de calidad.
Cabe, a continuación, traer a
colación el esquema de diseño estructural, no tradicional pero ya clásico,
elabora- do por el canadiense Henry Mintzberg[7],
quien ha propuesto originaria- mente la distinción de cinco partes en las
estructuras de las organizaciones (la cumbre estratégica, la línea media, el núcleo
operativo, la tecnoestructura y el elenco de apoyo), lo cual complementa con la
idea de cinco flujos o corrientes (de autoridad formal, de actividad regulada,
de comunicación informal, de constelaciones de trabajo y de procesos de
decisión ad hoc), con lo que ha tratado de brindar un colectivo integrador en
la representación de lo formal y de lo informal y de la complejidad del
funcionamiento de estos sistemas sociales.
Posteriormente, el prenombrado
Henry Mintzberg[8] ha
corregido su plana con el agregado de una parte más a su concepción de la
estructura de las organizaciones (la ideología), con lo que las ha llevado a
seis.
En cuanto a las tipologías
estructurales, por razones prácticas, habremos de usar la que en un primer
momento ha presentado ese autor, que tiene cinco configuraciones.
La primera, denominada empresa-
rial o simple, generalmente suele ser poco formalizada y de pequeña magnitud,
es más apta para actuar en ambientes simples, el poder suele con- centrarse en
el nivel superior o cumbre estratégica y por esto su idea fuerza es la
dirección.
La segunda, llamada organización
mecánica o funcional, es burocrática porque emplea mecanismos de
estandarización –en mayor medida, de los procesos– para coordinar el trabajo,
es sumamente formalizada, habitualmente alcanza un gran tamaño, es más
apropiada para ambientes simples y estables y el poder radica, principal-
mente, en la tecnoestructura por ser la que define los instrumentos de
normalización con la pretensión de lograr la máxima eficiencia.
La tercera, conocida como
organización divisional o diversificada, se muestra como un conjunto de formas
funcionales reunidas bajo una conducción común para concentrarlas en un
conglomerado de grandes dimensiones y muy formalizado que participa en varios
mercados. Se desempeña muy bien en ambientes complejos y estables y el poder se
centra en los mandos medios, o línea media, que agrupan los niveles
estratégicos de las unidades funcionales que la conforman.
La cuarta, que recibe el nombre de
organización ad hoc o matricial, es poco formalizada, alcanza su mejor
rendimiento en ambientes complejos y di- dinámicos que reclaman hacer hincapié
en el aprendizaje permanente, y el elenco de apoyo tiende a adquirir una
importante cuota de poder por efecto de su intervención en la prestación de
servicios necesarios para los distintos proyectos que encara la entidad.
Y la quinta y última, conocida
como organización profesional, la cual es otra variante de la burocracia en la que,
en el núcleo operativo, en lo que hace a la actividad principal de la misma, se
requieren conocimientos y habilidades fuertemente especializados propios de
personal altamente calificado a través de un considerable período de formación
antes de su ingreso. Actúa más eficazmente en contextos complejos y estables,
el poder se desplaza en gran parte hacia el sector profesional del área
operativa y en ella se exalta la capacitación.
Acabada esta sintética descripción
de modelos estructurales, una vez más recurrimos a Henry Mintzberg[9], en
esta oportunidad para advertir que “cada configuración está idealizada: (es)
una simplificación, en realidad una carica- tura de la realidad”.
Consecuentemente, ninguna estructura real se corresponde exactamente con alguno
de los tipos teóricos y en todos los casos se observan características de más
de uno de ellos, aunque la mayoría de las veces es posible establecer
similitudes o correspondencias suficientes para aplicar la clasificación
propuesta.
Ahora pues, dado que nuestro
estudio se centra en las estructuras de las universidades nacionales, es
preciso analizar los contenidos de esta ex- presión.
Primeramente, debido a que el
carácter de nacional, del que luego nos ocuparemos, nos sitúa inequívoca- mente
en la Argentina, diremos que el concepto de universidad, en este con- texto de
tiempo y espacio, remite a una organización educativa que desarrolla funciones
de docencia, a través de la enseñanza de grado y de posgrado, así como de
investigación y de extensión cultural.
Esta idea se plasma en la legislación
correspondiente cuando, por ejemplo, se dice de las universidades que “tienen
por finalidad la generación y comunicación de conocimientos del más alto nivel
en un clima de libertad, justicia y solidaridad, ofreciendo una formación
cultural interdisciplinaria dirigida a la integración del saber así como una
capacitación científica y profesional específica para las distintas carreras
que en ellas se cursen, para beneficio del hombre y de la sociedad a la que
pertenecen”[10] y
se las obliga a “desarrollar su actividad en una varie- dad de áreas
disciplinarias no afines, orgánicamente estructuradas en facultades,
departamentos o unidades académicas equivalentes”[11].
Queda esbozada al final de esta cita una característica
estructural que la norma erige en esencial para el re- conocimiento de una
universidad.
Por lo que se refiere a la
condición de nacionales de las universidades mencionadas en el encabezado del
trabajo, la ley 24.521[12]
expresa que “las instituciones universitarias nacionales son personas jurídicas
de derecho público, que sólo pueden crearse por ley de la Nación, con previsión
del crédito presupuestario correspondiente y en base a un estudio de
factibilidad que avale la iniciativa”[13].
El conjunto actual de las
universidades nacionales, según información obrante en la página que tiene en
la Internet la Secretaría de Políticas Universitarias del Ministerio de
Educación de la Nación[14],
está conformado por cuarenta y seis de estas entidades, de las cuales sólo algo
menos del sesenta por ciento –veintisiete, para ser más precisos- reúnen las
condiciones para estar incluidas en el objeto del trabajo.
El carácter público de tales
universidades tiene implicancias significativas en la definición de sus
objetivos y funciones, a los que debería subordinarse su diseño estructural.
Sobre esto es eficazmente
ilustrativo lo apuntado por Miguel Rojas Mix[15]
cuando con admirable concisión expone que “el hecho de regirse por el interés
nacional y no por el privado, es una diferencia esencial de la universidad
pública con la privada”.
Hay entonces una serie de valores
comunes y de obligatorio respeto para todas las universidades nacionales, que
son las que nos interesan para esta investigación, y un reconocimiento, el de
la autonomía y la autarquía, que les da ciertas facultades especiales con sus
equivalentes responsabilidades, todo lo cual tiene una incidencia directa en
sus estructuras.
Concebimos, con Juan Godoy[16], a
la autonomía institucional “como garantía otorgada constitucionalmente a
determinadas instituciones, para darse sus propias normas de organización y
derivadas y regirse por ellas, elegir sus autoridades, darse su administración
y poseer su régimen económico financiero, conforme a un marco general y
superior” y a la autarquía como “la facultad de ciertos entes para darse su
propia administración de acuerdo a normativa de organización y autoridades, que
reciben desde afuera”.
Por otra parte, la situación
presen- te, caracterizada por la aparición de mixturas estructurales y por
cambios sustanciales en las variables del entorno del sistema educativo que no
son expectativas sino fenómenos actuales cuyo impacto se profundizará en el
porvenir, a lo que no son ajenos la globalización y el vertiginoso desarrollo
de las tecnologías de la información y de la comunicación, conforma un esta- do
de cosas que no ha hecho más que acentuarse persistentemente desde que Ana
García de Fanelli[17],
hace más de una década, expresara que “las universidades buscan soluciones para
adaptar sus estructuras y procesos de administración académica a fin de
asegurar su continuidad frente a este nuevo medio.”
En lo que se refiere a estos
reclamos de adecuaciones, es pertinente precisar que aun cuando en toda configuración
estructural hay una determinada vocación de perdurabilidad, esto de ningún modo
debe con- fundirse con invariabilidad, dicho de otra manera, con palabras de
Jorge Volpentesta[18],
ella “puede ser modificada cuando las necesidades de la organización así lo
requieran” puesto que “esa característica de estabilidad no es sinónimo de
eternización del status quo”.
Habida cuenta de lo expresado
hasta aquí en cuanto al estado del conocimiento sobre el tema planteado para la
investigación, categorizada como un estudio, exploratorio, no experimental y
transversal, se han formulado las siguientes hipótesis:
ü
Las
universidades nacionales no cuentan con estructuras plenamente formalizadas.
ü
En los
casos en los que las universidades nacionales tienen formalizados sectores o
aspectos de la estructura, los textos y las representaciones correspondientes
están desactualizados.
ü
Los
diseños de las formalizaciones estructurales de las universidades nacionales se
inspiran en configuraciones teóricas diferentes de las que se tienen en cuenta
para la conformación de sus estructuras reales.
La necesidad de administrar diversos
proyectos educativos lleva a las universidades nacionales a evolucionar hacia
formas adhocráticas.
Objetivos
General
Determinar
si se encuentran formalizadas las estructuras vigentes de las universidades
nacionales incluidas en el conjunto sujeto a estudio.
Específicos:
ü
Relevar
las estructuras vigentes de dichas universidades nacionales.
ü
Relevar
las estructuras formalizadas de esas universidades nacionales.
ü
Determinar
la dinámica de actualización de la formalización de las estructuras de esas
universidades nacionales.
ü
Identificar
desvíos entre las estructuras formalizas y vigentes de las universidades
nacionales consideradas.
ü
Identificar
qué tipo de configuración teórica es más representativa de cada estructura
vigente de las universidades nacionales relevadas.
ü
Identificar
qué tipo de configuración teórica es más representativa de cada estructura
formalizada de las universidades nacionales relevadas.
Metodología
El proceso de delimitación
cualitativa de la población analizada concluyó con la determinación de un
universo de investigación conformado por las universidades nacionales de la
Argentina, según el concepto de ellas expuesto en el desarrollo del marco
teórico, surgidas formalmente a partir de mil novecientos setenta, cuya
matrícula para las carreras de grado no supera los cincuenta mil alumnos y que
centran sus actividades académicas en la educación presencial.
Esto surgió de considerar la
incidencia de factores de contingencia, en este caso la edad, el tamaño y el
sistema técnico utilizado en el núcleo operativo, en el modo de diseñar la
estructura, lo cual se hizo con el propósito de delimitar una población con
características similares a la de la Universidad Nacional de Entre Ríos para
potenciar la utilidad de los resultados del trabajo para la institución
universitaria cuya comunidad integramos.
Sobre el corte referido a la edad,
se lo situó en el inicio de la década en la que fue fundada la universidad de
la que somos parte, por lo dicho en el párrafo precedente, no obstante,
coincidimos con Henry Mintzberg[19] en
cuanto a que “la estructura refleja la época en que se fundó el sector”, esto
es, que las universidades incluidas en el análisis han sido creadas a partir de
la reiteración de los rasgos principales de las que ya existían para entonces.
En lo que atañe al tamaño, se
entendió que las casas de altos estudios con más de cincuenta mil alum- nos en
sus carreras de grado tienen una problemática muy distinta de las demás, por lo
que se desestimó su inclusión en los alcances de este estudio.
Además, se ha dejado de lado a las
universidades dedicadas predominantemente a la educación virtual debido a que
se entendió que esta modalidad de enseñanza se encuentra aún en estado
embrionario en nuestro país, por lo que un estudio que la abarcara debería
analizar, a la vez, experiencias que están ocurriendo en otros puntos del
planeta.
En cuanto al aspecto cuantitativo,
la factibilidad de relevar y analizar las estructuras incluidas en la población
así definida nos eximió de recurrir al sistema de muestreo en esta oportunidad.
Luego de cumplida esa etapa, como
consecuencia del análisis de los estatutos, se determinó limitar la remisión de
las encuestas a las facultades y departamentos que cuentan con carreras de
ciencias económicas. Tal decisión se sustentó en que dichas unidades académicas
tienen importan- tes vínculos institucionales con la Facultad de Ciencias de la
Administración de la Universidad Nacional de Entre Ríos y por ende, un
compromiso mayor para atender las solicitudes de información derivadas de la
implementación del proyecto y además en que en ellas se dictan asignaturas del
ámbito disciplinar de la administración, lo que facilitaría la obtención de
respuestas de docentes de esa área con experiencia en gestión universitaria.
Por otra parte, en cuanto a la tipificación
adoptada para categorizar la materia de estudio, en un todo de acuerdo con lo
manifestado por Emilio Díez, Francisca Martín y Rafael Periáñez[20],
cuando declaran que “poco a poco, las ideas de Mintzberg han ido ganando
terreno pues hoy ya es reconocido por casi todos que es la única construcción
sólida y completa que existe para entender la estructura de las
organizaciones”, hemos recurrido a la primera propuesta efectuada por es- te
prestigioso autor canadiense que contempla cinco modelos de configuraciones
estructurales[21] e
igual número de partes fundamentales[22]
y de sistemas de flujos o corrientes[23]
identificables en las organizaciones, así como ocho parámetros de diseño[24] y
cuatro factores de contingencia[25].
Incidió en gran medida en esta decisión
-más allá de que el propio Mintzberg ha incorporado luego dos tipos más de
estructuras a su clasificación hasta llegar a siete-, el pensamiento de que por
ser la misma ya muy conocida se facilitaría la tarea de quienes serían
encuestados y entrevistados, en pos de que sus
respuestas se dieran con conocimiento de la terminología empleada en las
preguntas, todo ello sin mengua de la necesaria variedad de posibilidades que
debe tener toda tipología para ser útil como medio de análisis. Por otra parte,
se entiende que la exclusión de algunas configuraciones –la ideológica y la
misionera- no afecta el cumplimiento de los objetivos de la investigación.
Tampoco ha sido ajena esta
determinación a la formulación de detalla- das y precisas pautas descriptivas
de cada modelo de estructura, directa- mente relacionadas con las dimensiones
antes mencionadas, por parte del autor precitado, lo que ha constituido un
valioso elemento a partir del cual afrontar el desafío de la construcción de la
encuesta.
Por otra parte, en cuanto a la
toma de datos, para ello se emplearon técnicas de análisis documental -para
interpretar instrumentos normativos y modelos referidos a la temática del
trabajo- y de realización de encuestas –que consideraban las funciones de
docencia, investigación y extensión, aplicadas, en cada unidad académica, al
responsable del sector de recursos humanos, a un gestor político y a un docente
del área de administración con conocimiento de gestión universitaria-, al
tiempo que se planeó llevar a cabo entrevistas que no se pudieron concretar por
efecto del importante retraso con el que se recibió la mayor parte de las
respuestas de las encuestas, lo que no dejó tiempo suficiente para seleccionar
a quiénes se entrevistaría, elaborar el cronograma, diseñar las guías y
llevarlas a cabo.
Resultados
En lo que incumbe a los objetivos
que nos propusimos al comienzo de la investigación, empezaremos por el
principal o general.
El reto que allí se planteaba era:
determinar si se encuentran formaliza- das las estructuras vigentes de las
universidades nacionales incluidas en el conjunto sujeto a estudio.
Según surge de las respuestas
recibidas a la encuesta realizada, observamos que, en la mayoría de los casos,
las estructuras vigentes se encuentran parcialmente formalizadas, a través del
empleo, en distintos grados, de los instrumentos técnicos que suelen utilizarse
para ese fin.
Más precisamente, al traducir esa
información en términos porcentuales, se ve que el uso de dichos elementos para
formalizar estructuras varía según el siguiente detalle:
ü
Organigramas:
65%
ü
Manuales
de funciones: 50%
ü
Diagramas
de flujo: 26%
ü
Manuales
de procedimiento: 65%
ü
Cursogramas:
35%
En este sentido, hay que tener en
claro que desde la teoría de la administración no se puede indicar el grado de
formalización óptimo de una estructura para una organización determina- da. En
cada situación ello depende de los rasgos que la identifican y, en especial, de
los aspectos que la conducción considera críticos y que deben ser formalizados
para someterlos a un pro- ceso de regulación y control.
Ya en el plano del análisis de lo
sucedido en cuanto a los objetivos específicos, recordamos que el primero de
ellos requería: relevar las estructuras vigentes de dichas universidades
nacionales –las mencionadas en el general–.
De un total de veintisiete, hemos
relevado, hasta el vencimiento del último plazo que nos fijamos para procesar
la información, las estructuras de once. Además, luego de ello, hemos recibido
la información correspondiente a otra casa de altos estudios.
El enunciado del segundo objetivo
específico rezaba: relevar las estructuras formalizadas de dichas universidades
nacionales –aquí también se trataba de las mencionadas en el general-.
Con igual salvedad que en el caso
anterior, en lo concerniente a la cantidad de universidades relevadas, y en
función de la consideración de los instrumentos técnicos más utilizados
–organigramas y manuales de procedimientos-, puesto que su empleo indica un
importante grado de formalización, se llegó a esta cuantificación porcentual
por función:
ü
Administrativa:
63%
ü
Docencia:
29%
ü
Investigación:
33%
ü
Extensión:
25%
En el texto del tercer objetivo
específico se pedía: determinar la dinámica de actualización de la
formalización de las estructuras de esas universidades nacionales.
Con respecto a ello, como
situaciones extremas, se aprecia, por un lado, que la estructura de la función
administrativa es la más formalizada, por medio de organigramas, en un 63% de
los casos, con un porcentaje de actualización del 80%, mientras que, en el otro
confín, las restantes funciones están formalizadas, a través de cursogramas,
sólo en un 17% de los casos, con un porcentual de actualización del 75%.
Además, con relación a las
modificaciones en la estructura llevadas a cabo, por sectores, observamos que
la última se sitúa, medida en intervalos de tiempo que contemplan los casos
extremos, para cada función, de la siguiente forma:
ü
Administrativa:
[1990-2009]
ü
Docencia:
[1990-2011]
ü
Investigación:
[1974-2011]
ü
Extensión:
[1990-2011]
Lo anterior revela una amplia
variedad de realidades en cuanto a la dinámica de actualización de la
formalización de las estructuras de las universidades.
En la formulación del cuarto
objetivo específico se solicitaba: identificar desvíos entre las estructuras formalizadas
y vigentes de las universidades nacionales consideradas.
A partir de la información
recabada por medio de las encuestas, se identifican desvíos de ese tipo, cuya
magnitud varía según los instrumentos de formalización empleados. A continuación,
se exponen las situaciones límites:
ü
Organigramas:
para la función administrativa el nivel de formalización llega a un 63% de los
casos, con un grado de desactualización del 33% de éstos; a la vez que para la
función extensión los porcentajes son, respectivamente, del 58% y del 50%.
ü
Cursogramas:
para la función administrativa el nivel de formalización llega a un 33% de los
casos, con un grado de desactualización del 0%; a la vez que para las restantes
los porcentajes son, respectivamente, del 17% y del 25%.
En la declaración del quinto y
último objetivo específico se interesaba: identificar qué tipo de configuración
teórica es más representativa de cada estructura vigente de las universidades
nacionales relevadas.
La información recabada permite
advertir que el modelo de configuración más representativo de las mismas es la
forma divisional, para las universidades, en tanto que para las facultades y
departamentos es la estructura simple.
Conclusiones
Surgen de la confrontación de las
hipótesis oportunamente elaboradas con los resultados obtenidos por efecto de
las tareas de recolección de datos y producción de información por medio de su
procesamiento.
La primera de ellas expresaba: las
universidades nacionales no cuentan con estructuras plenamente formaliza- das.
En lo que a ella atañe, la hemos
confirmado, al detectar que dichas entidades no utilizan cabalmente los
instrumentos técnicos aptos para formalizar sus estructuras, de lo cual se da
noticia detallada más arriba, al hablar del grado de alcance de los objetivos.
Al pasar a la consideración de la
segunda hipótesis, recordamos que decía: en los casos en los que las
universidades nacionales tienen formalizados sectores o aspectos de la
estructura, los textos y las representaciones correspondientes están
desactualizados.
Con relación a esa afirmación, se
destaca que la encuesta efectuada evidencia que aun cuando el 63% de las once
universidades desde las que se recibieron respuestas al cuestionario
correspondiente tiene formalizada, con organigramas, la estructura de la
función administrativa, que es la más avanzada en ese aspecto, sólo el 67% de
ellos está actualizado, por lo cual aquella presunción ha sido parcialmente
avalada por la realidad.
En cuanto a la tercera hipótesis,
allí se sostenía que: los diseños de las formalizaciones estructurales de las
universidades nacionales se inspiran en configuraciones teóricas diferentes de
las que se tienen en cuenta para la conformación de sus estructuras reales.
Sobre este asunto es preciso
admitir que la información producida no es suficiente para emitir un juicio que
confirme nuestro supuesto inicial, ni que lo descarte; aunque cabe tener
presente lo oportunamente consignado en cuanto a que no se pudieron aplicar
todas las técnicas de acopio de datos previstas.
En lo que compete a la cuarta y
última hipótesis, su texto era: la necesidad de administrar diversos proyectos
educativos lleva a las universidades nacionales a evolucionar hacia formas
adhocráticas.
Es claro que la suposición
precedente no ha sido confirmada ya que en la mayoría de las respuestas se
considera que las estructuras son simples, a lo que se suma que del análisis de
los estatutos no aparece un tipo de diseño especialmente preferido.
Acabada esta parte, de
imprescindible inclusión, se insertan algunas apreciaciones que entendemos son
sustanciosas para los interesados en el tema.
Con elevada frecuencia, diferentes
encuestados tienen miradas distintas, a veces, directamente contrapuestas, para
una misma realidad, lo cual se considera sintomático del posiciona- miento
desde diversos paradigmas, o modelos mentales, muy relacionados con la
actividad que desarrollan, según los cargos que ocupan, y
por ende, di- símiles.
Asimismo, no se nos escapa que la
propia y particular estructura de una organización limita, con mayor o menor
intensidad en cada caso, el modo de percibir la realidad, y consecuente- mente,
de reaccionar ante ese fenómeno, pero también es verdad que determinadas
condiciones subsisten de todas maneras como, por ejemplo, el requerimiento de
ciertas habilidades para la docencia.
Además, cuando las divergencias se
ubican entre personas que cumplen roles equivalentes -o por lo menos muy
similares- o entre quienes laboran en una misma universidad, es lícito inferir
que una de las causas de ello sería la potencial necesidad de una formación más
profunda y sólida en materia de estructuras organizacionales, y
específicamente, en lo que hace a un mejor dominio del esquema conceptual de
Henry Mintzberg, lo cual, de lograrse, permitiría la realización de una lectura
de la realidad a partir de un estándar comprendido por todos. De confirmarse
esta carencia, se estaría ante un problema para el cual habría que elaborar una
pronta y eficaz respuesta; y esto nos lleva a pensar en futuros desarrollos en
la presente línea de investigación.
Todos estos retos nos impactan y
nos instan a asumirlos y dar continuidad a esta incursión en la investigación
sobre las estructuras orgánicas de las universidades, para progresar en nuestra
formación y de brindar aportes útiles para la disciplina administrativa y para
quienes la aplican cotidianamente al participar en la conducción de
universidades, sin aspirar a la utopía de dar por acabado lo concerniente a
ningún tema, pues, como magistralmente lo sintetizara José Ortega y Gasset: “la
ciencia es todo aquello sobre lo cual siempre cabe discusión”.
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[3] Kast F. y Rosensweig J. Administración de las
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[4]
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[5]
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[6]
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[7] Mintzberg H. Op. cit. P. 11-22.
[8] Mintzberg H.,
Quinn J., y Voyer J. El proceso estratégico. Conceptos, contextos y casos.
México: Pearson; 1995. P. 159-161.
[9] Mintzberg H.,
Ahlstrand B. y Lampel J. Safari a la estrategia. Una visita guiada por la
jungla del management estratégico. Buenos Aires: Granica; 2007. P. 391.
[10] Ver el Artículo 27, de la ley 24.521, de
Educación Superior.
[11] Ídem.
[12] Ver el
Artículo 26 de la ley 24.521, de Educación Superior.
[13] Ver el Artículo 48 de la precitada ley.
[14] En: http://www.me.gov.ar/spu/Servicios/Autoridades_Universitarias/autoridades_universitarias.html. Consulta efectuada el 28/07/11.
[15] Rojas Mix M.
Alma Mater. La universidad latinoamericana: perspectivas y compromisos para el
siglo XXI. Concepción del Uruguay: EDUNER; 2008. P. 13.
[16] Godoy J. La autonomía universitaria en ja- que.
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[17] García de
Fanelli A. Gestión de universidades públicas. La experiencia internacional.
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Universitarias; 1998. P. 12.
[18] Volpentesta
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Osmar Buyatti Librería Editorial; 2007. P. 320.
[19] Mintzberg H. Op.
cit. En nota (5). P. 267.
[20] Díez de
Castro E., Martín Jiménez F. y Periáñez Cristóbal R. (coord.). Estructurar las
organizaciones. Madrid: Editorial Síntesis S.A; 1995. P. 7.
[21] Estructura simple, burocracia maquinal,
burocracia profesional, forma divisional y adhocracia.
[22] Cumbre estratégica, línea media, núcleo
operativo, tecnoestructura y staff de apoyo.
[23] Autoridad formal, actividades reguladas,
comunicación informal, constelaciones de trabajo y procesos de decisión ad hoc.
[24] Especialización, formalización del
comportamiento, preparación y adoctrinamiento, agrupación de unidades, tamaño
de la unidad, sistemas de planificación y control, dispositivos de enlace y
descentralización horizontal y vertical.
[25] Edad y tamaño de la organización, sistema
técnico, entorno y poder.