REVISTA DE
ADENAG
ISSN
1853-7367
Ejemplar N°4 – 2014
ORGANIZATIONAL DIAGNOSTIC
APPLICATIONS THROUGH THE METHODOLOGY CORPRIC
Miguel Blazquez blazquezuni@gmail.com
Alfredo Mondino ajmondino@yahoo.com
Ana María Ortiz Figueroa anamatavip@gmail.com
Universidad Nacional de
Córdoba
Ensayo
Resumen
El
objetivo del presente trabajo es demostrar la validez del CORPRIC como
instrumento de diagnóstico organizacional integrado en dos empresas del medio.
La metodología de investigación es de tipo
cualitativo a través del estudio de casos.
El
CORPRIC es una nemotecnia de un metaproceso que comienza con el Contexto a un
tiempo dado para que en el espacio se analice la gestión de una Organización en
la que operan Recursos, Procesos, Resultados e Impactos y concluya, en un
momento diferente, con un nuevo Contexto dos. A través de este esquema
simplificado se desagregan nuevos agrupamientos y sub-agrupamientos,
desarrollándose más de un centenar de diferentes variables.
A
partir del análisis de dos empresas pertenecientes a rubros distintos se trata
de poner en evidencia cómo la revisión sistematizada del diagnóstico
organizacional integral propuesto, permite una mayor capacidad de análisis
junto a una mayor rigurosidad metodológica.
La
propia metodología facilita la comprensión y el diálogo sistematizado a través
de una secuencia ordenada e integrada de variables que tiende a fortalecer el
estado del arte de la administración.
Abstract
The aim of this
paper is to demonstrate the validity of CORPRIC as organizational diagnostic
tool integrated into two companies through applying the case study as a
research methodology.
The CORPRIC is a
metaprocess mnemonic that begins with the context at a given time in space to
analyze the management of an organization operating in the Resources,
Processes, Results and Impacts and conclude, at a different time with a new
context both. Through this simplified diagram are broken new groupings and sub-
groupings, developed over a hundred different variables.
From the analysis
of two companies in different areas is to highlight how systematic review
proposed comprehensive organizational diagnosis, allows for greater analysis
capability with greater methodological rigor.
The methodology
itself facilitates systematic understanding and dialogue through an ordered
sequence of variables integrated tends to strengthen the state of the art of
management.
Keywords: Organizational Analysis. Context. Resources. Processes. Outcomes.
Introducción
El
presente artículo es parte de un proyecto de Investigación “A” con
financiamiento aprobado por la SECYT de la UNC, referido a la “Validación del
CORPRIC en la perspectiva de la gestión y el control de intangibles en
diferentes organizaciones”. El mismo corresponde al periodo 2012-2013 dentro de
una línea de trabajo que se viene desarrollando desde años anteriores.
Es
así cómo surge la necesidad de promover un nuevo instrumento del diagnóstico
organizacional identificado como CORPRIC que conforma un metaproceso a través
del integrar el Contexto1, Organización, Recursos, Procesos, Resultado, Impacto
y Contexto2.
Los
siete conceptos núcleos del CORPRIC constituyen diferentes etapas que se
desarrollan en el espacio y el tiempo de las organizaciones. Justamente la
existencia de un Contexto1 y Contexto2 denotan dos momentos distintos en la
necesidad de diferenciarse de los enfoques clásicos que encuentran en la
retroalimentación un proceso mecánico, continúo y finito que la propia realidad
de contingencias, recursos escasos junto a su impacto y sustentabilidad se han
encargado de relativizar.
Estos
siete núcleos centrales del metaproceso organizacional se desagregan en un conjunto
de variables que dan contenido a cada una de ellas. En el Cuadro N 1, se
detallan las mismas hasta el nivel de los resultados en correspondencia con el
grado de avance de los contenidos analizados en el presente trabajo.
El
objetivo del este artículo es la contrastación del marco teórico con la
realidad a través del estudio de casos, ya que como sostiene Crespo (2000) la
discusión del caso es una mezcla de retórica, diálogo, inducción, intuición y
razonamiento: la recreación, en suma, de la metodología de la ciencia práctica.
Esta situación también explica la gran
cantidad de citas bibliográficas autorreferenciadas originadas en artículos
científicos y ponencias en Congresos ya que como resume Zanotti (2003) en sus
conclusiones en referencia al debate post-popperiano; la ciencia depende de
audaces posturas que rompen reglas, más que seguirlas. En igual criterio
también se valida la pregunta de Yacuzzi. “¿Qué significa entonces “ser
científicos” en el estudio de la administración? La noción de ciencia que
propone Sanguinetti (1994) viene en nuestra ayuda: “... es el conocimiento
ordenado y mediato de los entes y sus propiedades, por medio de sus causas”
El estudio de caso se realiza a partir de dos
empresas pymes del medio de diferentes actividades, porque independientemente
de su grado de representatividad el objetivo se sustenta en la diversidad y heterogeneidad.
Según la definición de Yin (1994)
“Una investigación de estudio de caso trata exitosamente con una
situación técnicamente distintiva en la cual hay muchas más variables de
interés que datos observacionales; y, como resultado, se basa en múltiples
fuentes de evidencia, con datos que deben converger en un estilo de
triangulación; y, también como resultado, se beneficia del desarrollo previo de
proposiciones teóricas que guían la recolección y el análisis de datos.”. Es
por ello que en la selección de los casos estudiados se ha priorizado la
formación de los referentes claves con formación de postgrado en la búsqueda de
un diálogo profundo y análisis compartido.
Al respecto Lindblom menciona (1987) “todo nuestro conocimiento del
mundo social, la mayoría parece haber sido producto de indagación no
profesional” y es por ello que cuando se está creando teoría hablar con la
gente de las organizaciones se transforma en aspecto determinante y si ella se
encuentra académica formada sus resultados también serán mayores.
Otro
aspecto metodológico a considerar, es que al tratarse el CORPRIC de un
metaproceso (proceso de proceso) se origina casi inevitablemente una gran
cantidad de dimensiones que condiciona por extensión su tratamiento y
comprensión, es por ello que el presente artículo se limita únicamente a
identificar los aspectos más destacados en el proceso de aplicación.
Las
empresas analizadas desarrollan actividades productivas diferentes como son una
carpintería orientada a la producción por pedido en muebles de cocina y otra
productora de hortalizas que comercializa sus productos dentro del Mercado de
Abasto Córdoba en uno de los cuatrocientos puestos de venta existentes en el
que concurren más de dos mil compradores diarios.
Se
podría concluir que no hace falta desarrollar instrumentos de gestión para
encontrar novedades originados por inconvenientes de gestión o resultados no
esperados, en los diagnósticos organizacionales. Extrapolando disciplinas
también se podría inducir que no hace falta realizar anamnesis ni historias
clínicas en la medicina para poder describir las diferencias existentes entre las
personas. Seguramente el lector no estará tan de acuerdo con esta afirmación
porque no se puede negar la importancia que tiene en la medicina los protocolos
para la realización de los diagnósticos.
Retomando
nuestra profesión de administradores debiéramos entonces preguntarnos ¿cuáles
son los protocolos existentes para un primer diagnóstico integral? O dicho de otra manera ¿por qué debiéramos
reproducir las lógicas de una primera aproximación de cualquier objeto de
estudio como las utilizadas en otras profesiones como es la medicina o la de
Contadores Públicos a nuestra propia profesión?
Es
bueno recordar que las normas contables internacionales y nacionales operan de
igual manera que un protocolo médico, al transformarse en un conjunto de
procedimientos uniformes que facilitan la comunicación, el dialogo y en
definitiva el conocimiento y la comprensión de un objeto de estudio en forma
sistematizada.
El
caos semántico y epistemológico de nuestra profesión ha sido profundamente
explicitado por numerosos autores, (Hermida, J., Serra, E. y Kastika, E., 2012)
pero quizás no siempre se repare en que la ausencia de propuestas metodológicas
integrales también es generadora de la situación anterior. Es por todo ello que
el CORPRIC, trata de transformarse en un intento por superar algunas de las
tantas limitaciones que termina condicionando el ejercicio de la
administración. Seguramente si ello ocurre serán menos las personas sin
formación profesional que hablan de la profesión con un convencimiento total de
sus afirmaciones sin ser especialistas en el tema, esta mismas persona probablemente aclare su no formación
profesional, cuando dialoga sobre salud-enfermedad.
La
validez de todo instrumento no se sustenta en la inexistencia de otros
similares, sino en la necesidad de otorgar valor agregado al objeto de estudio
utilizado en el cumplimiento del objetivo propuesto.
Para
ello se ha estructurado el desarrollo del artículo en tres partes,
Introducción, Aplicación y Resultados y Conclusiones. La parte de Aplicación
del caso (punto 2) se subdivide en cada una de las etapas del CORPRIC. En ellas
se identifica; una breve introducción del marco conceptual con su soporte
bibliográfico y un detalle de novedades más relevantes para cada una de las dos
empresas relevadas. Por último,
el punto 3 de Resultados y Conclusiones también se subdivide en; análisis comparativo
de ambas empresas, su perspectiva de aplicación y aprendizaje y por último
conclusión general.
|
C |
C O N T E X T O 1 |
Está
compuesto por 4 agrupamiento: MOSAD Mercado: Clientes, Proveedores,
Competidores, Características Grales.
Objeto: Político, Económico, Social, Tecnológico, Ecológico, ambiental Sujeto: Sociedad y otros grupos de interés por
fuera del mercado Atributos: características
fundamentales del sector además de amenazas y oportunidades Dinámica: Dimensiones relevante en
términos flujos por interacción, espacio, tiempo y expectativas |
|
O |
O R G A N I Z A C I O N |
Compuesto
por; PESO, PUERTA, PARTE Y PARAMI Proceso Administrativo. Pertenencia Etapas, Estrategias. Acción Gestión. Sustentabilidad y lógica Relevancia
e Importancia Organización Cambiante Tangibilidad
e Intangibilidad. Ecosistema Propósitos Cultura Unidad Diferencia Poder y Liderazgo Estructura y Clima Actitud y Aptitud Relaciones y Flujos Roles y Funciones Tecnología Inf. Com Adaptación y Resistencia Aprendizajes Saberes. Motivación Instituc. y seguridad
Individuo Grupo. |
|
R |
R E C U R S O |
Proceso Administrativo: Antes,
Durante, Después. Flujos:
frecuencia, intensidad (continuos,
intermitentes, únicos) Tangible: humano,
material, tecnológico, financiero, organizativo Intangible: humano
(saberes, habilidades, experiencia), organizacional (llave de negocio,
cultura, imagen, identidad) Pertenencia: Propio
Ajeno, Mixto. Acción: Mejorables,
Sustituible. Relevancia: Críticos, estratégicos, Claves, Consumo: Directo,
indirecto. |
|
P |
P R O C E S O |
De interrelaciones: Según;
flujos, naturaleza de sus actividades. De espacio y el tiempo: Según:
instancias del Proceso administrativo, lugar donde se desarrollan, alcance
dentro de la organización, pertenencia, nivel organizacional al que dan
respuesta, áreas funcionales. De transformación: Según su
formalización, divisibilidad, aspectos socio-culturales. De resultado: Según:
eficacia, eficiencia y equidad, importancia del hecho presente, grado de
contribución y satisfacción a los grupos de interés, grado de presencia,
impacto a la sustentabilidad. |
|
R |
R E S U L T A D O |
Según: a)
área, función, jerarquía b)
flujo: dirección, frecuencia, intensidad; origen/destino c)
relevancia: estratégicos, claves, críticos, nuevos, tradicionales d)tangibilidad/intangibilidad e)
acción de registros y evaluación: mejorable, sustituible; f)
su génesis; cualitativos, cuantitativos, mixtos; g)
etapa del proceso administrativo: planificación ejecución y control h)
alcance: especifico, sectorial, parcial, general, integral |
Cuadro 1: Componentes y
Dimensiones del CORPRIC Fuente: Elaboración Propia
Desarrollo: Aplicaciones de casos
Etapa Contexto en el CORPRIC
a) Introducción
El
MOSAD es una nemotecnia cuyas letras se subrayan para identificar su
posterior contenido significa analizar el contexto desde el Mercado con
sus características generales de las transacciones entre de oferentes y
demandantes. Por fuera del mercado de operaciones existen otros factores
identificados como Objetos y Sujetos que operan
complementariamente en el mercado. Dentro de los primeros se analiza por
ejemplo la situación económica, impositiva financiera, tecnológica y en el Sujeto
se diagnostica los roles de los diferentes grupos de interés, que no forman
parte de la identidades del Mercado, como pueden ser los accionistas,
instituciones gubernamentales o ONG. Estas categorías se podrían asociar al diagnóstico
PEST (político, económico, social y tecnológico), con la diferencia que el
modelo propuesto sería en nuestro criterio más pertinente y abarcativo. El
contexto se complementa con otras dos dimensiones claves como son los Atributos
y Dinámica. Cada contexto específico organizacional tiene un conjunto de
Atributos propios que no se limitan a amenazas y oportunidades como se
analiza en el FODA (Fortaleza, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). De igual
manera también existen dimensiones claves relacionadas con la Dinámica y
generación de escenarios que permiten integrar la organización dentro de
contextos cambiantes (Blázquez y Amato, 2011).
A
partir de este marco de referencia a modo de síntesis se analiza únicamente
aquellas dimensiones que se consideran significativas para cada empresa:
b) Contexto en la carpintería
Mercado: Esta referido a la comercialización de muebles para el hogar a
medida en especial todos aquellas relacionados con la cocina. La competencia
está conformada por empresas pymes que en su gran mayoría producen muebles
estándar más económicos. Es por ello que la empresa realiza una segmentación por perfil de consumo o perfil psicográfico (Kotler, 2010), conformado
por consumidores directos, que construyen su propia
vivienda de medidas no siempre convencionales o de aquellos en igual situación
que reemplazan los muebles existentes. Por no ser relevante se omiten la
descripción de factores comunes propios de un determinado sector de la
economía.
Objeto y
Sujeto: Al no existir características específicas diferenciadoras de
relevancia de otras actividades económicas se omite su análisis, teniendo en
cuenta que en el caso de la empresa hortícola ambos aspectos son desarrollados.
Atributos:
En este caso lo que interesa es fortalecer los aspectos
descriptivos en términos de atributos que se relacionan con el objeto de
estudio. Para ello se recurre como se detalla en el informe especifico del
contexto a diferentes conceptos y listados de atributos (Crawford, 1980) o dimensiones de creatividad (De Bono, 1996). Es así
como se categorizan atributos de calidad,
físicos, funcionales, económicos-financieros, de comercialización, logística,
garantía. Cada uno de ellos se desagrega
en diversos sub-agrupamientos conformando siempre una resultante final propia y
específica que favorece en un proceso posterior de cualificación y
cuantificación los análisis estratégicos competitivos al integrarlo y
confrontarlo con las restantes dimensiones internas del CORPRIC.
A modo de ejemplo uno de los atributos esta dado en
la radicación de la fábrica próxima a un sector en que viven los potenciales
clientes junto a una antigüedad en las actividades del ramo que se observa en
la cartera de clientes. Esto le permite un diálogo directo y un fortalecimiento
de la imagen institucional.
Dinámica:
Mientras
los atributos hacen referencia a la “fotografía” por su estática, las
principales tendencias del contexto se identifican con la “película”. Este
aspecto estrechamente relacionado con la definición de estrategias en la
generación de escenarios no siempre se lo tiene presente en el estudio de los
contextos y en este caso al encontrarse explícitamente identificado se pudo
observar los siguientes aspectos más relevantes:
El crecimiento urbano de la ciudad está dado fundamentalmente por
la construcción de edificios en propiedad horizontal constituidos por
departamentos con medidas estándar. Este factor condiciona la producción de
tipo artesanal en los muebles de cocina.
La ubicación de la empresa se encuentra actualmente en una avenida
transitada y de alta circulación, donde anteriormente la misma calle era de
poco tránsito y tranquila. Este inconveniente produjo una sensible caída de las
ventas.
Existe una aceleración del consumo de los productos en general,
sin embargo, los muebles de cocina no acompañan esta tendencia general.
Al encontrarse la fábrica dentro de un barrio de la ciudad, las
nuevas normativas de planificación urbana obligaron a introducir modificaciones
en el tamaño de la planta. La tendencia indica que debiera emigrar a una
zona destinada al parque industrial.
c) Contexto
en la empresa hortícola
Mercado:
De
una listado predeterminado de características relacionadas al mercado se
observa como elemento diferenciador que estas actividades se encuentran
concentradas en un mercado central compuesto en su totalidad por doscientos
pequeños productores pymes que ofrecen sus productos perecederos a un precio
que varía hasta en el mismo día según la relación de oferta y demanda. Esta
característica opera como una restricción en el diseño de estrategias
competitivas.
Objeto:
Una
de las dimensiones componente es la “ecológica” ya que el cambio climático
opera como un factor externo de alta incertidumbre que se combina con las
variaciones significativas de los precios por su elasticidad entre oferta
(curva de oferta inelástica en el corto plazo por ser bienes perecederos) y
demanda.
Desde
lo “ambiental” el cinturón verde de la ciudad se ve amenazado por la acelerada
urbanización, que al no ser programada termina conviviendo en determinados
sectores con la zona productivas de maíz, trigo o soja que se ha transformado
en una actividad más rentable junto a consecuencia no deseadas como la
contaminación por fumigaciones.
Estos
nuevos factores dentro de un sector de bajo poder de negociación como son los
productores de hortalizas transforman a la actividad altamente incierta.
Sujeto:
El
contexto de toda organización se encuentra promovido y/o condicionado por un
conjunto de identidades que en función de sus propios intereses personales o a
las instituciones que lo representan, se relacionan directa o indirectamente
con el sector económico analizado. Estas identidades agrupadas en Sujeto están
por fuera de los sectores tradicionales que componen el Mercado en la provisión
y venta de insumos y/ o servicios que
constituye el primer sector del MOSAD.
En
este caso corresponde destacar el rol del estado a nivel provincial y
municipal. En Córdoba se trabaja en conjunto con el municipio en proyectos que
tienen un fin común, el mejoramiento de las producciones hortícolas regionales
para mejorar la competitividad del sector y a la vez una mayor productividad
asociada a la calidad y el cuidado del medioambiente.
Dentro de los grupos de interés, se observa
cierta autonomía del sector financiero y ausencia casi total de accionistas en
el sentido clásico, ya que las empresas del sector no cotizan en bolsa, se
financia con capital propio; lo que explica las elevadas inversiones en activos
fijos para aprovechar el apalancamiento operativo en estas
empresas.
Atributos: El estudio de los factores claves de éxito desde la
perspectiva de los atributos identificaron las interacciones existentes entre
la gestión de los recursos naturales de la propia tierra y el clima, junto a la
creciente legislación vigente y la infraestructura relacionada con la logística
del traslado. De esta manera se genera un conjunto de atributos asociados a la
calidad que adecuadamente gestionados se pueden transformar en una posible
ventaja competitiva.
Dinámica: aparecen nuevas formas de producción como son la técnica hidropónica que
prescinde de la tierra, utilizando el agua, con los nutrientes necesarios para
desarrollar la planta y la agricultura orgánica: basada en la asociación de
especies vegetales, la nutrición de los suelos y el control biológico de
insectos y enfermedades. De igual manera surgen nuevas estrategias de penetración en el mercado,
lo que implica dejar de vender comodities para vender vegetales listos para
consumir o listos para preparar.
Desde la perspectiva del consumidor
argentino también se observan cambios en cuanto a los hábitos de consumo y va
tomando gradualmente conciencia de la importancia de las hortalizas en la dieta
(Wilches, 2004).
Etapa
Organización en el CORPRIC
a) Introducción
El
estudio de la organización se analiza a través de los agrupamientos PESO,
PUERTA, PARTE Y PARAMI, especificados en el cuadro N° 1. Cada agrupamiento se
identifica con uno o varios conceptos asociados en la complementación o la antítesis
que hacen un total de 36 variables de distintos contenido, pero de igual nivel
de jerarquía que facilitan el diagnostico general y especifico de cualquier
organización. La identificación de las características específicas de la
organización opera como un contexto general interno que le otorga una impronta
especifica al resto de los factores claves como son los recursos, procesos y
resultados (Blázquez, 2012).
b) Organización en la carpintería
Agrupamiento PESO; Proceso administrativo: El proceso administrativo (Blázquez y
Romero, 2011) está definido por la dimensión tiempo en el antes (planificación)
durante (ejecución) y después (control). Este constructo permite visualizar los
grados de planificación de las actividades ejecutadas como así también el control
sobre las mismas. En este caso se observa que la planificación realizada es muy
elemental, referida a las actividades operativas.
Teniendo en cuenta que la misma se
caracteriza por ser artesanal, cabe mencionar a Quiñones, Barrera (2006, pp. 49) cuando destaca que “el diseñador debe
asesorar al artesano en la problemática de la producción de una pieza
artesanal, corregir las dificultades en los procesos, proponer innovaciones
tecnológicas apropiadas y fijar metas productivas”.
No
existe formalización de una planificación estratégica, aunque la misma es
concebida y transmitida indirectamente por quien ejerce la titularidad de la
empresa. El control de la gestión se corresponde con las limitaciones en la
planificación, no obstante, el control de materiales y flujos financieros
relacionados con el control de tipo auditable se lleva a cabo en forma
adecuada.
Agrupamiento PESO; Etapas, Escenario y estrategias: Como menciona Mintzberg
B H, Quinn, J B. Autor Voyer, J. (1997, pp. 184) dentro de la escuela de la
cultura; “Una organización puede usar la
cultura o la ideología como base para crear su estrategia”. Si
bien en este caso la misma no es la expresión de un proceso de visión con
raíces compartidas como la concibe el autor atento a que se trata de una
pequeña organización creemos que se puede identificar con dicha categoría.
Esta estrategia se asocia a una etapa de post
integración al medio, donde la clientela cautiva se transforma en su principal
fuente de ingreso y atento a la avanzada edad de su propietario no se conciben
escenarios de proyección futura.
Agrupamiento PESO; Sustentabilidad: Un adecuado instrumento de diagnóstico
organizacional debe reflejar el “debe ser” actual de las organizaciones y es
por ello que la Sustentabilidad asociada a la responsabilidad social empresaria
a través de la imagen se constituye en una dimensión de análisis.
Este
factor como en la mayoría de las pymes no es parte de la gestión diaria, tal
como lo mencionamos en el artículo de Blázquez y Peretti (2012), y las decisiones
asumidas se corresponde con la expectativa del lucro.
Agrupamiento PESO; Organización cambiante: Toda organización durante
su evolución afronta cambios. Para De Faria Mello (1995) considera el desarrollo
organizacional como un proceso de cambios planeados en sistemas socio-técnico
abierto, tendiente a aumentar la eficacia y salud de la organización para
asegurar el crecimiento mutuo de la organización y sus miembros.
El
diagnóstico de esta dimensión puso de manifiesto una alta dosis de
inelasticidad programada para afrontar y anticipar los cambios operados.
Desde
los tipos de cambios de Krieger (2001) entre reactivos y anticipatorios, observamos
que en la empresa se han realizado cambios de tipo reactivos teniendo en
cuenta que la mayor cantidad de trabajos demandado por consumidores directos
correspondían a muebles de cocina y placares. En la producción de aberturas se generó
un proceso de estandarización y tecnificación que hace casi imposible poder
competir en forma artesanal. Con igual criterio también se fue integrando la
incorporación de perfiles de aluminio en la terminación de los muebles de cocina
y placares con un estilo más moderno.
Agrupamiento PARTE; Tangibilidad e intangibilidad: Ningún instrumento de gestión es
neutro ya que responden a ciertos paradigmas que operan como supuestos. En este
caso la diferenciación en la gestión de tangibles e intangibles representa una
variable de primer orden. En el caso analizado como en muchas empresas con
limitado nivel de gerenciamiento la gestión de los intangibles relacionada al
capital intelectual no se encuentra institucionalizada. Esto no significa como
se analizó en los atributos del contexto que la misma no exista, pero en la
medida que no se la gestiona y planifica se corre el riesgo de perderse sin que
nadie lo observe. Es por ello que se inició dentro de un plan de mejora la sistematización
de esta variable desde la organización, para finalizar en los recursos,
procesos y resultados.
Agrupamiento PUERTA; Propósitos y Cultura: La
interacción entre propósitos y cultura es un factor clave de toda organización.
En este caso en particular su relación es débil ya que los propósitos no están
adecuadamente explicitados ni integrados a sus partes constitutivas y por el
contrario existe una fuerte cultura sobre la confiabilidad, responsabilidad y
calidad generada por su dueño con cuarenta años de oficio en el rubro a través
de sus actitudes y aptitudes que reafirman lo mencionado por Mintzberg
B H, Quinn, J B. Autor Voyer, J.
(1997, pp. 186), “sus valores, las creencias que guían sus acciones, los sobreentendidos
e, incluso, las formas de pensar”. Esta asimetría de factores claves
complementarios condición la performance de la empresa.
Agrupamiento PUERTA; Relaciones y flujos: Como todo sistema abierto las
relaciones y los flujos son vasos comunicantes entre las personas y también en
relación con los objetos.
Las
relaciones y los flujos de una organización es la puesta en acción presente de
cada una de ellas, aunque responda a una acción planificada. Estas relaciones y
flujos, a diferencia de la estructura, rompen el círculo entre los componentes
internos y entre la organización y el contexto. De esta manera son parte de la identidad y de la
imagen institucional (Blázquez, 2012).
Como toda empresa pequeña de formación
familiar se carece de una gestión específica en el seguimiento de las
relaciones. Si analizamos la velocidad de los flujos estos son continuos y
lineales en correspondencia con los procesos y resultados, no obstante, desde
la perspectiva de los recurso no se observan iguales características.
Agrupamiento PUERTA;
Aprendizaje y Saberes: Se realiza un
aprendizaje organizacional en forma indirecto a través de la cultura
organizacional y el estilo de conducción similar a los maestros de la época
artesanal, relacionado con el oficio. Por el contrario, no existe un proceso de
actualización de conocimiento relacionado con las nuevas tecnologías de la
administración.
Agrupamiento PARAMI;
Adaptación y resistencia: Al tener la
empresa una dinámica organizacional limitada, no se presentan problemas de
adaptación y resistencia. Esto no significa que superada esta limitación a
través de un plan de mejora como se analizó anteriormente se puedan presentar
situaciones no deseadas teniendo en cuenta que la situación anterior estaba
dada por procesos lentos de cambio originado en un comportamiento reactivo.
Agrupamiento PARAMI;
Motivación organizacional y seguridad: En lo
que respecta a las normativas de higiene y seguridad en la empresa, se ha
detectado falta de cumplimiento en el manejo de las máquinas, como la no
utilización de antiparras, protectores auditivos y bozales. A partir del diagnóstico
realizado se fortaleció la normativa en forma verbal y se establecieron
carteles indicadores del equipamiento a utilizar en cada una de las
maquinarias.
c) Organización en la empresa hortícola
Agrupamiento PESO; Proceso administrativo:
antes – durante – después: al igual que la empresa de carpintería la
planificación a nivel global es muy deficiente, no está desarrollada a nivel
formal en el nivel estratégico, con la diferencia que los objetos y atributos y
cambios analizados en el contexto hacen necesario desarrollar un plan maestro
de operaciones, más allá de las previsiones sincronizadas en correspondencia
con el tipo de producción que se decide llevar adelante.
Agrupamiento PESO; Sustentabilidad: en este tipo
de actividades, una buena imagen frente a los clientes se logra privilegiando
la seguridad e higiene de los productos que exigen los organismos de control.
Esta
dimensión de análisis del COPRIC, nos permitió incorporar las nuevas tendencias
del cuidado de la salud de la sociedad y la medición de su importancia. Por ejemplo,
actualmente la sociedad demanda productos naturales sin agroquímicos ni
conservantes.
Agrupamiento PARTE: Ecosistema: el análisis de esta dimensión nos
permitió descubrir las particularidades de la unidad de producción, éstas deben
contar con un ecosistema que permita la competitividad de la empresa y la
proyecta en el tiempo aún a costa de su rentabilidad de corto plazo. Algunas de
ellas son: mantener los nitratos del suelo, represas, sistemas de riego
(canaletas) y especies arbóreas nativas que son utilizadas luego como insumos (cañaverales,
mimbre, entre otros).
Agrupamiento PUERTA; Propósito y Cultura: el
propósito de la organización está relacionado con presentar un producto de alta calidad para lograr una clientela cada vez
más cautiva.
La cultura como dice Morcillo, (2007) es historia y
dimensión social y, por lo tanto, las personas que trabajan en una empresa
llegan con una cultura heredada, que se integra con los valores y principios de
la organización. En este caso la cultura de la empresa se confunde con los
valores y principios de sus propietarios, dado el origen familiar de las Pymes
agrarias, los vínculos familiares se confunden con los laborales, y las
personas que ingresan a trabajar, generalmente tienen un lazo familiar con los
dueños. Esto facilita la integración de los nuevos empleados y refuerza la
cultura empresarial.
Agrupamiento PARAMI; Adaptación y
resistencia: En términos generales la empresa se ha
ido adaptando a los cambios de tipo tecnológico y a las nuevas normativas que
regulan el sector. Los proceso de capacitación y aprendizaje a nivel directivo
y operativo son bastante resistido a pesar que desde los ámbitos institucionales
se promueve cursos de actualización.
Al existir una comunicación permanente entre los
distintos puesteros, la problemática que aqueja al sector es analizada en forma
conjunta y es frecuente el desarrollo de asambleas junto a otros tipos de
medidas como un factor de cohesión y resistencia sobre situaciones no deseadas.
Agrupamiento PARAMI: Motivación Institución y
Seguridad: Las normas
de seguridad es un factor crítico en actividades, enmarcadas en el sector
alimentario, en cuanto al producto. Cabe destacar que al ser una actividad al
aire libre (frio, calor, lluvias) su duración depende del proceso de
recolección y empaque, donde el recurso crítico es el agua, como mencionamos en
el agrupamiento de recursos.
La
organización debe contar con el material apropiado (máscaras, botas, guantes)
para la fumigación, que protege al personal de posibles intoxicaciones. También
cuenta con un depósito específico para semillas y agroquímicos, por
considerarlos nocivos. Los hábitos y costumbres no siempre facilitan los
procesos de adaptación a utilizar instrumentos de seguridad que dificultan los
movimientos. El presente relevamiento facilito a los dueños a implementar pautas
para el uso obligatorio de los instrumentos de higiene y seguridad
2.3. Etapa
Organización en el CORPRIC
a) Introducción
Desde
la perspectiva del CORPRIC definimos a los recursos
como elementos, capacidades y factores, tangibles e intangibles que planifican
y/o disponen las organizaciones en un momento determinado para la ejecución de
diferentes procesos (Blázquez y Mondino, 2009). El recurso como activo es la
capacidad de poder utilizarlo en el momento que sea necesario, esto no
significa tenencia sino atributo de poder contar el mismo ya sea porque se encuentra
en el depósito propio o de tercero para entregarlo “justo a tiempo”, o en
ciertas capacidades propias o de terceros perfectamente definidas.
Desde
esta perspectiva se generan un conjunto amplio de taxonomías una de ellas es la
tangibilidad/intangibilidad. En los primeros se encuentran materiales
(infraestructura, servicios, bienes de cambio, insumos, inversiones),
tecnológicos (maquinarias y equipamiento) financiero, humanos (desde la
perspectiva de productividad) y organizativos. Los intangibles están dados por la capacidad, cultura, imagen institucional y llave de
negocios.
b) Recurso en la carpintería
Proceso administrativo antes-durante-después;
planificar-ejecutar-controlar: Algunas
clasificaciones del CORPRIC son comunes entre las diferentes etapas, pero
asumen distintos contenidos y operan como un nexo e integración entre cada una
de ellas facilitando la comprensión.
Es
así como el proceso administrativo en la dimensión tiempo se reitera en casi
todas las etapas asociadas a la organización en forma genérica y otra en forma
específica integrada a los recursos, procesos o resultados dentro del CORPRIC.
En
el caso de los recursos se observó la ausencia de inventarios y presupuestos para
la compra de insumos y recursos en general.
De igual manera tampoco existe una planificación de inversiones en
equipamiento y muchas de sus decisiones se originan en oportunidades del
mercado con equipamientos usados o nuevos con planes de financiamiento que no
siempre se corresponde a un adecuado estudio de flujos.
Relevancia; críticos, estratégicos, claves: Al diagnosticar la existencia de
recursos teniendo en cuenta la presente clasificación se observó que nunca se
había aplicado la mencionada taxonomía y que se hacía más que necesaria para
permitir la continuidad de las actividades sin la existencia de tiempos ociosos
por interrupciones altamente previsibles.
De esta manera se realizó un listado de insumos crítico tales como fresas
con distintas molduras, sierras circulares. A partir del mismo se valorizó los
distintos agrupamientos en críticos, claves y estratégicos y se estableció un
plan de adquisición para reposición automática.
La
frecuencia cada vez mayor en los cortes de luz también dio origen a la compra
de un equipo auto generador que si bien es muy pequeño permite dar continuidad
a ciertas actividades con alto valor agregado en mano de obra y bajo consumo
energético.
c) Recursos en la empresa hortícola
Según el proceso administrativo: Desde la
taxonomía de recursos se observa que no existe una planificación de intangibles.
Con respecto a los recursos tangibles la planificación es parcial y ambigua porque
no facilita el seguimiento y su posterior control. Por ejemplo, en el principal
recurso como es la tierra se ha observado que en algunos años existieron áreas
sin cultivar. Por otro lado, también se observa un sobredimensionamiento de
equipos como es el caso de tractores, arados, cinceles y sembradoras
Este
análisis motivo a los dueños de la empresa a llevar un inventario y descripción
de Maquinarias, con una breve explicación de su estado, antigüedad y fechas de
revisación mecánica para lograr una mejor funcionalidad.
Con
respecto a los insumos de consumo directo como semillas, fertilizantes y
envases, se presentó una situación inversa ya que pudimos observar que desde el
punto de vista contable a la empresa le favorecía tener stock, por el efecto de
la inflación, se generaron resultados financieros por tenencia. Desde el punto
de vista económico, las restricciones a la importación ocasionaron faltantes,
por lo que estos depósitos eran un stock de seguridad que permitía disponer de
estos recursos sin parar el proceso productivo.
Un
tema específico es el de los recursos humanos a nivel directivo. La gestión de
los propietarios se transforma en una ventaja competitiva del negocio,” cada
empresa es única debido, principalmente a los recursos que posee y a la forma
que los gestiona” (Sánchez y Bañon Rubio, 2005, pp. 36), entonces se verifica
que la experiencia y aprendizaje de su dirigencia son difíciles de imitar, por
lo que, si no hay un sucesor preparado, estas empresas tienden a desaparecer.
La empresa se encuentra en un período de transición generacional dentro de los
próximos cinco años, por lo que debería estar trabajando en un plan de sucesión.
Este recurso se identifica como intangible en relación con los conocimientos y
capacidades.
Según su relevancia:
La
aplicación del marco teórico (Blázquez y Mondino, 2009) del agrupamiento
relevancia optimizo los criterios de análisis y gestión. Es así como se
identificó y diferenció los recursos en críticos, estratégicos e intangibles.
La estrategia de calidad de producto fue asociada al recurso agua como factor
determinante y excluyente. Con igual criterio se diferenció los críticos de los
tradicionales porque si bien son todos necesarios, existen algunos que tiene un
alto grado de sustitución y acceso y el grupo quedo limitado a la actualización
de tecnologías en la maquinaria empleada.
También
se debe destacar la taxonomía de recursos nuevos como son las cámaras de frío
en los camiones que transportan la mercadería, desde el lugar de producción, al
punto de venta, trascurrido un
periodo prudencial de aprendizaje, estimado en tres años, se procederá a
integrarlo al grupo de recursos tradicionales
2.4. Etapa
Proceso en el CORPRIC
a) Introducción
Para
el CORPRIC el Proceso se define como el “conjunto de actividades interrelacionadas
y sucesivas, que se dan en un período de tiempo y espacio, con la intención de
generar una transformación que se identifica con un resultado”. (Blázquez y
Amato .2013, p. 4).
De
esta manera el proceso como transformación tiene “vida” o sea que puede ser
analizado (a diferencia de los recursos y resultados) a partir de un “desde” y
“hasta” real y/o planificado que no necesariamente se traduce siempre en valor
agregado. La vida del proceso puede ser analizada desde cuatro perspectivas; a)
de la génesis y forma en que se disponen las relaciones, b) del espacio que
ocupa y del tiempo que transcurre, c) del crecimiento y/o transformación en la
que opera y d) del “cierre de la vida” a través del resultado. Estas cuatro
categorías de primer orden en los procesos se subdividen en características y
atributos de acuerdo a lo establecido en el cuadro1 muchas de las cuales son
similares a las restantes etapas del CORPRIC, facilitando la trazabilidad de los
análisis.
b) Proceso en la carpintería
Relacionado
con agrupamientos de interrelaciones y según los flujos: La empresa utiliza procesos con mano de obra intensiva cuya interdependencia exige
una mayor coordinación para evitar tiempos ociosos. Dentro de la taxonomía de
manuales, automáticos o mixtos se identifica como manuales en consecuencia los
procesos de calidad adquieren mayor relevancia y condicionan los ritmos de
producción (velocidad como flujo).
Relacionado
con el espacio y el tiempo: según alcance del proceso: se logró simplificar procesos a través de la integración de
subprocesos como el pegado de los cantos de los muebles que se reemplazó por
cantos preencolados, lo que significó una disminución del tiempo en ese
subproceso y un ahorro de algunos insumos. Al no realizarse modificaciones en
los criterios de evaluación de resultados no se registra en dicha categoría
ninguna novedad.
Relacionado
con la transformación: Según formalización: Al
analizar algunos procesos critico como control de materiales en las etapas de
corte y armado de las órdenes de trabajo se determinó la necesidad de
establecer una mayor divisibilidad generando nuevos indicadores a través de
nuevos registros de información, (planillas de productos en proceso, para ver
el grado de avance de la producción y uso de materiales). A su vez como factor
colateral estos cambios permitieron un mayor control de materiales.
Relacionado
con los resultados: importancia del hecho presente (objeto) Estratégico,
claves: Dentro de la
organización encontramos algunos procesos más
relevantes como ser: armado, lijado y colocaciones de los muebles, ya que de
ellos depende el adecuado resultado de todos los otros procesos y la buena
imagen y calidad de los productos. La empresa utiliza actualmente un control de
calidad más exigente que se complementan con el servicio de garantía.
Relacionado
con resultado: eficiencia, eficacia y equidad: La empresa, en términos competitivos, carece de alta tecnología,
por lo que su procesos son más artesanales que obliga a una evaluación de la
calidad junto a la equidad en las relaciones laborales.
c) Proceso en la empresa hortícola
Agrupamiento relacionado con las interrelaciones;
según flujos intensidad – magnitud: los procesos de siembra realizados se
caracterizan por tener un alta participación de mano de obra si se compara con
actividades agrícolas que se encuentran altamente tecnificadas (Sánchez, 2010).
Esta característica facilita las posibilidades de mejora a diferencia de la
tecnología que es rígida, aunque presupone una evaluación en la búsqueda del
mejor proceso en términos de eficacia y eficiencia. En este caso como se expresa de la propia
clasificación se incorpora la dimensión de equidad ya que todo trabajo manual
exige un alto compromiso social como se analiza en el sector de organización.
Agrupamiento relacionado con el espacio y el tiempo;
según su alcance: A
diferencia de la carpintería se observó que muchas dimisiones claves (que se
diferencian de las críticas) se asocian más a los procesos que a los recursos.
El análisis en la divisibilidad de los procesos como subprocesos permitió
identificar al proceso de siembra, de germinación y de cosecha condicionado al
factor biológico que caracterizan cada uno de ellos.
A
partir de este ordenamiento con sus correspondientes ecuaciones de costos se tercerizó
la producción de plantines acortando el proceso de siembra (mayor celeridad en
correspondencia con la clasificación según flujos), tema que se tratará con
mayor profundidad en Resultados.
Agrupamiento relacionado con la
transformación; según formalización: la empresa
no cuenta con procesos registrados y documentados. Esta clasificación nos
muestra una debilidad de parte de la empresa a mejorar, se podría empezar por
registrar aquellos procesos estratégicos y críticos.
Agrupamiento relacionado con la
trasformación; según aspectos socioculturales: podríamos decir que los procesos son informales, deducimos que es una
característica de las empresas familiares.
Respecto a los cambios en el sector son lentos, sin
embargo si tomamos un intervalo acotado de tiempo, podemos observar en la
empresa un aumento en la demanda como
consecuencia de distintos factores como pueden ser: los cambios alimentarios en la población, lo que
posibilitar la ingesta sin cocción de ciertos productos; aumento de la variedad de una misma especie por ejemplo
en tomates (redondo, perita, cherry), lechugas (criolla, repollada, cremosa) y
se extendieron o adelantaron el ingreso al mercado de determinados productos en
el calendario, debido a semillas transgénicas. Este diagnóstico nos permite
incorporar estos cambios en los procesos productivos.
2.5. Etapa
Resultado en el CORPRIC
a) Introducción
El
resultado es la expresión estática y descriptiva de tangibles o intangibles en
términos cualitativos y/o cuantitativos de un determinado proceso o conjunto de
ellos. La diferencia entre un recurso y un resultado es justamente la
existencia previa de un proceso, aunque no todos los procesos se perciben,
identifican y/o registran como resultado. De esta manera el resultado tiende a
evaluar el proceso que lo antecede y al igual que los recursos es necesario
observarlo a través de múltiples dimensiones en la posibilidad de incorporar
mejoras, rendimientos u optimización de performance.
Con
igual criterio también se pueden establecer jerarquías de resultados tan específicas
como la entrega en tiempo y forma de una comunicación o tan abarcativo como la
integralidad de un resultado económico de un ejercicio contable (Blázquez,
2013).
b) Resultado en la carpintería
Según la etapa del proceso administrativo: Si bien la planificación está limitada
a las órdenes de producción por pedido, no existe un resultado final
sistematizado de evaluación, no pudiéndose observar la frecuencia en la
reiteración de posibles errores. Esta limitación del diagnóstico se tuvo en
cuenta dentro del plan de mejoras.
También
se observó la ausencia de una evaluación de resultados global del propio
proceso administrativo que pareciera ser una situación muy generalizada en
distintos tipos de empresas (Blázquez, 2005).
Según los flujos: direccionalidad, amplitud,
frecuencia y velocidad: Al
tratarse de una organización pequeña, con procesos de baja complejidad y
repetitivos según demanda, el relevamiento de los flujos como taxonomía de
análisis no originó novedades significativas.
No obstante, en una etapa de superior crecimiento con una mayor
planificación y mejora en los sistemas de información se podrá transformar en un
factor de análisis elemental.
Según la relevancia: estratégicos, claves, críticos,
nuevos y tradicionales: La empresa
analizada carecía de estos criterios de análisis de los resultados, motivo por
el cual a partir de resultados vigentes se estableció una categorización de los
mismos. Complementariamente también se incorporaron los nuevos resultados a
gestionar a partir del plan de mejora propuesto. Otra novedad para destacar fue
la formalización de registros (como evaluación de resultados) de los servicios
de postventa en la recepción de sugerencias de los propios consumidores.
Según el alcance: temporal (continuo,
circunstancial, otros) o espacial (regional, local, otros): La aplicación de esta taxonomía
permitió descubrir que los resultados circunstanciales o intermitentes al no
estar sistematizado Se carecía de información. Es así como los procesos de
funcionamiento de los distintos equipos carecían de su “historia clínica” de
reparaciones y mantenimiento.
c) Resultado en la empresa hortícola
Según la etapa del proceso administrativo: A diferencia de la carpintería que
existe ordenes de pedido, la producción queda expuesta en gran medida a la
contingencia climáticas que condicionan el resultado esperado, no obstante, se
pudo demostrar que se pueden introducir mejoras en los resultados esperados a
partir de una mayor evaluación de los productos y áreas de siembra asignadas.
Según la acción: mejorable, sustituible: Desde
un enfoque integral de los resultados que se analizan conjuntamente con los
recursos y procesos (Blázquez, 2013) se puede establecer novedades en esta categoría. En la
empresa se reemplazó un proceso de producción de plantines (producción
primaria) por la adquisición de los mismos, transformándolo en un recurso.
Esto permitió un notable mejora (por eso se
identifica la novedad en este agrupamiento) porque se trasladó el riesgo de
destrucción de la planta debido a plagas y consecuencias climáticas a la firma
proveedora que al utilizar nueva tecnología asegura una mayor rendimiento que
económicamente justifica esta decisión. Además, libera el recurso tierra, agua
y mano de obra durante el periodo que requiere este proceso tercerizado.
Según registro y evaluación: Toda acción lleva implícito un proceso
no obstante ello, no invalida que pueda estar acotada a los registros y
evaluación de los resultados que en este caso en particular la situación está
referenciada a la tercerización de los platines que permitió un incremento de
la producción esperada. No obstante, la ausencia de registros impedía determinar
la magnitud del mencionado incremento.
Si
bien el objetivo es el diagnóstico en la generación de novedades y no el de
propuestas correctivas cabe hacer mención que se establecieron indicadores de
gestión de rendimiento en cantidad y valor por tipo de cultivo y por superficie
cultivada. A los fines de atenuar los procesos inflacionarios, los valores se
traducen en términos de MAGE Moneda de análisis para la gestión empresarial. (Blázquez,
1991).
Según los flujos:
velocidad y magnitud: El análisis
de los flujos a partir del desarrollo tecnológico se ha transformado en una
dimensión de análisis determinante y ello también comprende el cambio de los
ciclos productivos, que ha facilitado una mayor rotación de cultivos y una
nueva ecuación económica entre tipos de cultivos, tiempo de siembra, inversión y grados de incertidumbre
por clima y precio de mercado. Esta nueva situación genera un desafío en la
forma de gestionar la actividad productiva que exige incorporar nuevos
registros de información.
Según tangibilidad/intangibilidad: En relación con los intangibles cabe
mencionar como suceso las redes de contacto del propietario junto al know how en
relación con los resultados. Permanentemente por situaciones de exceso de
oferta en un mercado inelástico junto a los factores climáticas o de mercado se
generan oportunidades en el proceso de compra y venta que impactan en los resultados.
De
esta manera se decidió medir su incidencia en el resultado de operaciones
corrientes para evaluar correctamente las utilidades generadas por gestión
planificada.
Independientemente
de ello también se comenzó a formalizar las distintos tipos de contingencias
junto a sus redes de contacto para facilitar la comunicación con clientes y
proveedores no tradicionales.
Según alcance:
No
existe identificación de resultados específicos y la medición y evaluación
parcial es muy elemental, de tipo cuantitativa ya que no existe gestión de
intangibles. En definitiva, los resultados son también la consecuencia de los
diagnósticos que lo anteceden como son los recursos y sus procesos porque en
definitiva conforman un todo que si bien es divisible también es inseparable.
Resultados
y conclusiones
3.1 Análisis Integrado entre
ambas empresas
Si integramos ambos diagnósticos organizacionales a
través de CORPRIC se podrá observar aspectos específicos, comunes y
diferenciados que se identifican como hechos relevantes en las variables
analizadas. Estas novedades en todos los casos son parte del diagnóstico
realizado que no debe confundirse con la “medicación o propuestas correctivas”
ya que esta última corresponde a otro tipo de estudio asociado al diagnóstico
de gestión con su correspondientes plan de mejora.
Uno
de los resultados obtenidos a nivel de las novedades se refiere al Contexto1 en
la perspectiva Dinámica. Se observó que a pesar de tratarse de dos empresas
totalmente diferentes los procesos de cambio aparecen en forma relevante. En el
caso de la carpintería los cambios se originaban en el diseño y funcionamiento
urbano y en la empresa hortícola el contexto climático obligo a replantear el
tipo de siembra. Ambos acontecimientos
ocurrieron en un intervalo de plazo no mayor de cinco años, lo que pone de manifiesto
no solo la integración del contexto en la organización sino su incidencia al
estudiar los procesos y resultados.
De esta manera el diagnóstico del Contexto
identificado con el MOSAD encuentra que no todas las variables generales
se transforman en novedades a destacar en las organizaciones, es así como Objeto
y Sujeto muestra realidades diferentes.
Existe acuerdo en la disciplina que las
organizaciones no pueden ser abordadas en forma aislada, pero se carece
de instrumentos para una adecuada integración del Contexto y la Organización
con sus elementos constitutivos: Recursos, Procesos y Resultados.
El CORPRIC es un metaproceso integrador de estas etapas y en los casos
estudiados se pudo observar como la Organización a través de sus diferentes
variables de estudio les otorga una impronta general a las siguientes etapas.
De esta manera cada organización tiñe de un
color definido los Recursos, Procesos y Resultados y cualquier mejora dentro de
ello debe hacerse desde esta visión integrada para que sea efectiva. Estos
cambios son recíprocos y operan en un doble sentido, pero no son automáticos y
por lo tantos deben ser gestionados.
En ambas organizaciones estudiadas se
detectaron novedades en sus cuatro agrupamientos; PESO, PUERTA, PARTE Y PARAMI en
el caso de la Carpintería los mismos se identificaron en las dimensiones que
corresponden a siguientes letras subrayadas PESO, PUERTA,
PARTE Y PARAMI, y con igual criterio se identifica en la
empresa de hortaliza: PESO, PUERTA, PARTE Y PARAMI.
Como se puede observar existen factores comunes que hacen las finalidades de las
organizaciones como son el Proceso Administrativo, Propósito y otros
específicos como es la dimensión del Ecosistema en la empresa de hortalizas.
En la etapa Recursos relacionada con el Proceso
Administrativo se observó la necesidad en ambas empresas de diseñar planes de
emergencia.
Esta ausencia relativa de planificación de
recursos, también se extiende a las restantes etapas del CORPRIC como son la Organización
en su conjunto a través de la visión, objetivos y estrategias, junto a los
Procesos y Resultados. Tratándose de pequeñas empresas podrían considerarse
normal este tipo de funcionamiento. No obstante, el tema de la planificación no
pasa únicamente por facilitar el control desde una perspectiva cuantitativa,
sino por comprender la importancia que asume la información para la toma de
decisiones. Los procesos de aprendizaje tradicional correspondiente a un estilo
de conducción centralizado y paternalista empiezan a demostrar sus limitaciones
ante la celeridad de los cambios y de nuevas dimensiones de análisis como ha
quedado reflejado en la síntesis de los diagnósticos anteriores.
Otro factor común relacionado con los
Procesos fue en la subcategoría Transformaciones ya que permitió un mayor nivel
de desagregación (Blázquez y Amato, 2013) generando nuevos registros y
resultados intermedios posibles de ser evaluados al ser identificados como
factores críticos.
También corresponde hacer mención en ambas
empresas; la ausencia de gestión de intangibles en los Recursos, Procesos y Resultados.
Con igual criterio también se observa la ausencia de estudios de flujos desde
los procesos administrativos (planificar, ejecutar y controlar) hasta los
diferentes procesos de gestión. Si bien es frecuente esta situación en
organizaciones sin alta formación directiva, no por ello puede pasar
desapercibido en todo diagnóstico que se precie de ser sistematizado. (Blázquez y
Buraschi, 2012).
Todos
los aspectos anteriores se proyectan en la dimensión de Resultados con su
presencia, limitaciones y/o ausencia, generando una red altamente
interrelacionada e interdependiente de causas y efecto.
3.2 Instrumentos de gestión en los procesos de
aprendizaje
Los cambios organizacionales se hacen cada
vez más acelerado en un contexto de incertidumbre y complejidad. Estos cambios
también impactan en los procesos de aprendizaje que además tienen su propia
dinámica.
Escapa a este artículo responder a dichos interrogantes
generales, pero es pertinente hacerlo con el CORPRIC para preguntar si el
aprendizaje del mismo consiste en que el usuario, sea directivo, asesor o alumno
deba recordar un centenar de variables que lo conforman o en comprender su
funcionamiento junto a sus procesos de interdependencia y
aplicación.
Las
lógicas de pensamiento a medida que se generen nuevos instrumentos integrados
de gestión como el CORPRIC son totalmente diferentes de los enfoques tradicionales de desarrollo temático
egocéntrico rígido y de variables limitadas. Estos nuevos algoritmos exigen un
replanteo del enfoque tradicional de aprendizaje a través de las TIC y otros
nuevos instrumentos como son los mapas conceptuales de Novack (1998) o las nemotécnicas y mapas mentales de
Buzan & Buzan (1996). Desde esta perspectiva debemos facilitar y permitir
que los futuros usuarios en sus diferentes roles puedan tener presente en forma permanente, incluido los
procesos de evaluación, los esquemas conceptuales del CORPRIC que se considere
pertinente como puede ser el Cuadro N° 1. Como se analizó anteriormente el
objetivo no es conocer un protocolo de memoria sino comprender su trazabilidad,
integración y aplicación para poder diagnosticar adecuadamente.
Conclusión
general
La
aplicación de la metodología CORPRIC en empresas del medio permitió observar una
mayor calidad de diagnóstico organizacional sobre los enfoques clásicos como
paso previo para el diseño de un plan de mejora. Al contar con un esquema
global e integrado de un conjunto sistematizado de dimensiones, las diferentes
novedades y/o disfunciones se van presentando secuencialmente ordenadas con su
interdependencia de causas y efectos entre sus diferentes etapas, facilitando
la construcción de un diagnóstico organizacional detallado y preciso.
Por
más pequeñas y simples que puedan parecer muchas empresas, se demostró que la
mayoría de las dimensiones del CORPRIC están presentes y la transforman en
procesos de alta interdependencia asimiladas a los enfoques de complejidad. El
mundo actual junto a las organizaciones requiere nuevas lógicas de pensamiento
desde una perspectiva holística, multidimensional e integrada y el CORPRIC trata
de responder a dicho desafío que también se extiende a lo pedagógico. Como
menciona Etkin (2003) “No describimos la complejidad como algo insalvable sino
como una realidad donde la organización para continuar en un entorno agresivo,
requiere emplear todo el potencial de sus capacidades intelectuales y sociales”
Debemos
terminar con los informes organizacionales de tipo artesanal descriptivo en los
que el observador aporta su impronta a partir de la selección de algunas variables,
porque se carece de una metodología y de una secuencia ordenada en el
tratamiento de los diferentes temas.
Como
todo proceso de investigación se redescubren nuevas situaciones, que ponen de
manifiesto todo el camino que aún resta recorrer a nuestra joven profesión de
administradores. A juzgar por la experiencia realizada el CORPRIC como
metaproceso pareciera transformarse en una adecuada estrategia de cambio para
los nuevos desafíos no solo porque facilita el listado y control en forma
sistematizada de sus dimensiones, sino porque las integra y asocia desde una
mirada holística y multidimensional que trasciende al tecnicismo que
caracteriza nuestra profesión.
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