REVISTA DE ADENAG
ISSN 1853-7367
Ejemplar N°1 – 2011
EL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL EN LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR
THE BALANCED CONTROL PANEL IN HIGHER EDUCATION
INSTITUTIONS
Jorge O. Romo
jorgeoscarromo@gmail.com
Universidad Nacional de La Pampa
Artículo científico
Resumen
La gestión de las organizaciones –cuando ésta
pretende ser efectiva- se enfrenta a numerosos e importantes desafíos que
provienen de la complejidad y la alta tasa del cambio en todas las áreas,
originadas –entre otros factores- por la aplicación intensiva del conocimiento.
Las universidades, por su parte, intentan avanzar en la incorporación de
diversos instrumentos provenientes de las disciplinas relacionadas con la
gestión, con el objeto de mejorar sus capacidades y resultados en pos de
cumplir con sus proyectos institucionales. La medición del desempeño
organizacional es un punto central en tal sentido. Kaplan y Norton
desarrollaron una herramienta innovadora –conocida como balanced
scorecard- que incluye indicadores tradicionales
como los económico-financieros, ampliándolos a medidas operacionales de
satisfacción de los usuarios/ clientes, métricas de los procesos internos y en
las actividades de innovación y mejora continua en la gestión, que resultan
claves para visualizar los avances en la planificación estratégica efectuada y
mejorar la toma de decisiones. Este articulo indaga en la problemática de la
evaluación institucional en las universidades, proponiendo la adopción de las
herramientas del Cuadro de Mando Integral –asociadas a TIC´s-
en las organizaciones de educación superior, con el objeto de aportar a la
optimización en su desempeño. La Universidad como proyecto social de ser eficaz
y eficientes y el tablero de comando debe ser la medida de ello.
The management of organizations -when it
pretends to be effective- faces numerous and important challenges that come
from the complexity and the high rate of change in all areas, caused -among
other factors- by the intensive application of knowledge. Universities, for
their part, try to advance in the incorporation of various instruments from
disciplines related to management, to improve their capacities and results to
fulfill their institutional projects. The measurement of organizational
performance is a central point in this regard. Kaplan and Norton developed an
innovative tool -known as a balanced scorecard- that includes traditional
indicators such as economic-financial ones, expanding them to operational
measures of user/customer satisfaction, internal process metrics and innovation
and continuous improvement activities in management, which are key to
visualizing the advances in the strategic planning carried out and improving
decision-making. This article investigates the problem of institutional evaluation
in universities, proposing the adoption of the Balanced Scorecard tools
-associated with ICTs- in higher education organizations, to contribute to the
optimization of their performance. The University as a social project to be
effective and efficient and the dashboard must be the measure of it.
Palabras claves: Tablero de comando. Universidades. Educación superior.
Keywords: Dashboard. Universities.
Higher education.
Justificación
Este articulo, pretende destacar y de hecho indaga en
la problemática de la evaluación institucional en las universidades,
proponiendo la adopción de las herramientas del Cuadro de Mando Integral
–asociadas a TIC´s- en las organizaciones de
educación superior, con el objeto de aportar a la optimización en su desempeño.
Objetivo
Lograr conciencia en la comunidad universitaria que la
implementación de un TdeC pretende establecer un
sistema de señales que indiquen la variación en las magnitudes verdaderamente
importantes que se buscan mantener bajo vigilancia, ayudando a detectar las
deficiencias en los procesos que se están llevando a cabo.
Introducción
En la medida que ha avanzado el reconocimiento de la
importancia y necesidad de la incorporación de la evaluación sistemática como
elemento de mejoramiento continuo y medición del desempeño de la gestión
organizacional -al otorgar aquella elementos de información para el proceso de
reflexión, toma de decisiones y el aseguramiento del logro de los objetivos en
los cambiantes escenarios en los que se actúa- diversos modelos y metodologías
se han propuesto para responder a tales desafíos.
La aplicación de algunas políticas -como la evaluación
institucional universitaria por parte de la CONEAU- ha llamado a reflexionar
acerca de la carencia de información institucional sistematizada -contenida en
indicadores y mediciones que deben ser necesariamente válidas, confiables y
actuales- que refleje la riqueza y complejidad de situación de las actividades
y los servicios universitarios y permitan informar sobre su desempeño en pos de
lograr las metas a corto, mediano y largo plazo que se proponen. Actualmente,
las ideas de innovar en los instrumentos de gestión e implementar estrategias
que les permitan alcanzar los resultados propuestos en el proyecto
institucional, están tomando una fuerza singular, aunque las universidades -en
un buen número de casos y paradójicamente- no cuenten, en sus cuadros técnicos
de gestión, con las capacidades y habilidades que se estiman necesarias para
interpretar acabadamente la heterogeneidad de los elementos del sistema
universitario, sus interacciones y el impacto de las cambiantes fuerzas del
entorno sobre ellas, desde una perspectiva centrada en la efectividad de sus
sistemas de gestión. Toda organización, por muy distintas que sean sus
características o misiones, está compuesta por un conjunto muy diverso de
funciones en su conformación y funcionamiento y apunta, centralmente, a lograr
resultados efectivos y sostenibles en el tiempo. En este sentido, necesita
estudiar adecuadamente su entorno significativo, realizar análisis prospectivos
–auscultando en las tendencias actuales- sobre lo que tiene probabilidades de
ocurrir e impactar sobre ella, establecer estrategias, políticas y tácticas
operativas adecuadas a los objetivos que se imponga y evaluar sistemáticamente
su praxis y desempeño en relación con ellos. Para avanzar en este sentido, en
los años 90, Kaplan y Norton plantearon que un sistema de información
organizacional confiable tiene un gran valor como “piedra angular” de un nuevo
paradigma de dirección estratégica, al superar la incapacidad de los sistemas
tradicionales gerenciales de vincular la estrategia de la entidad a largo plazo
con sus acciones tácticas a corto plazo. De este modo, un tablero de
indicadores que refleje la complejidad presente y los objetivos estratégicos,
es un soporte imprescindible para los procesos de toma de decisiones.
Desarrollo
El Cuadro de Mando Integral o Tablero de Comando (TdeC) según Kaplan y Norton toma cuatro áreas centrales de
creación de valor en los procesos organizacionales: a) las financieras ya
conocidas y tradicionales b) la de los usuarios / clientes; c) la de los
procesos internos de la actividad; y d) desde el aprendizaje y la innovación
por mejora continua, que conduce al crecimiento. Además, todas las perspectivas
se interrelacionan mediante la visión y misión de la organización, lugares
desde donde se las evalúa Algunas de las ventajas
que ofrece el TdeC son las siguientes:
* Ayudar al proceso de toma de
decisiones, al relacionarse con los objetivos organizacionales.
* Es un instrumento de acción a
corto y largo plazo, de implantación rápida.
* Incluye tanto variables
cuantitativas como cualitativas, pudiendo ser éstas específicas y
estandarizables
* Puede incorporar tanto indicadores
operativos como estratégicos.
* Proporciona
información normalizada y sistematizada, en tiempo oportuno y con la
periodicidad adecuada para que la información llegue a la dirección en el
momento de ocurrir y permita actuar de forma
inmediata ante una desviación determinada
Esta herramienta obliga a que los planificadores
limiten la cantidad de indicadores estratégicos a unos pocos claves, que
reflejen la complejidad del sistema en evaluación -lo que ayuda a enfocarse en
las cuatro perspectivas medulares indicadas- y sus interrelaciones, además del
modo en que tales medidas pueden predecir el éxito en el desempeño futuro de la
organización. Complementariamente, dos aspectos que deben tenerse en cuenta
para aplicarla con éxito son:
1.
Es necesario la preparación
exhaustiva en los operadores de las entradas y en el procesamiento de la
información para que ésta sea pertinente y confiable.
2.
Es deseable la existencia de un
sistema de red informática local para el tránsito de la información por los
distintos niveles de decisión.
Por otra parte, las limitaciones para instalar y/o
poner en marcha un cuadro de mando integral en la evaluación de las
instituciones de educación superior dependen de una serie de factores, entre
los que se destacan:
* La posición organizacional de la
persona o funcionario encargado de la implementación la influencia real que
tenga sobre la dirección
* Las limitaciones
operativas para el involucramiento del resto de la organización en la medición
sistemáticas de los indicadores
* Baja cualificación
técnico-profesional en los responsables de implementar y en aquellos
responsables reelaborar e interpretar la información brindada
* Intereses de los responsables de
la implementación y sus superiores, incluso personales, que puedan atentar
contra la libre disponibilidad de la información
* La fragmentación observada -en
general- del sistema universitario que tiende a funcionar como compartimientos
estancos que desatienden su participación articulada en el interior del sistema,
generando relaciones de competencia no siempre beneficiosas para el conjunto
* A mayor dimensión de la
Universidad deberá tenderse a implementarlo primero en subsistemas
organizacionales (Facultades, Escuelas, etc.) de manera de romper la
resistencia al cambio y ganar en aprendizajes de implementación.
El TdeC no es en sí mismo un
objetivo, sino un medio que pretende establecer un sistema de señales que
indiquen la variación en las magnitudes verdaderamente importantes que se
buscan mantener bajo vigilancia, ayudando a detectar las deficiencias en los
procesos que se están llevando a cabo. Coopera, además, en la toma de
decisiones basada en información cuanti-cualitativamente
adecuada; debiendo, la organización, orientar todo este proceso evaluatorio hacia la acción y la mejora continua y no
utilizarlo bajo la extendida lógica de los premios y castigos, que terminan en
tendencias al ocultamiento de informaciones negativas y errores, lo que
permite que estos persistan.
Importancia de la aplicación del instrumento en las
universidades
La instrumentación del TdeC
–de la complejidad requerida a cada caso- en las instituciones de educación
superior posee una notable importancia estratégica, política y metodológica, ya
que permitiría mejorar sustancialmente los diagnósticos sobre cuál es la
situación actual de estas organizaciones educativas y ayudar a establecer cuáles
serán las principales líneas de acción -que de forma inmediata y futura- podrán
poner a las universidades en el camino de avanzar a estadios superiores en la
ejecución de sus misiones en la sociedad, y hacerlo con mayores niveles de
eficiencia y eficacia. Un sistema de evaluación de la gestión basado en
indicadores refuerza los mecanismos de control, permitiendo alinear las
iniciativas y esfuerzos colectivos e individuales hacia el logro de los objetivos
estratégicos creando valor para la sociedad al acreditar que los procesos y
actividades (conducción, planificación y toma de decisiones, administración
económico-financiera y de la información, servicios auxiliares y de soporte,
infraestructura y mantenimiento de equipos, comunicación institucional,
docencia y formación de recursos humanos, investigación y desarrollo,
extensión), y los servicios que produce e imparte (académicos de pre-grado,
grado y posgrado, científico-tecnológicos, asistencias técnicas y
transferencias, consultorías, emprendimientos, educación virtual, becas y
pasantías, prácticas profesionales, publicaciones, bibliotecas, servicios de
salud, eventos académico-científicos diversos, programas y proyectos
especiales, residencias, medios de comunicación, espacios y acciones culturales
y deportivas, etc.) son pertinentes a las expectativas de excelencia, junto a
las necesidades y demandas de los actores institucionales y del entorno
económico-social. En el ámbito de la educación superior, el uso de indicadores
de gestión, además de los económico-financieros acostumbrados, es actualmente
restringido a otras pocas variables significativas (algunos insuficientes
referidos a alumnos, docentes, graduados y disponibilidad de infraestructura y equipos,
en general). De allí que, la adopción del TdeC
implicaría avanzar en la decisión del uso de ratios para proponerse medir,
además de lo tangible, evidente y objetivo (y hacerlo de un modo riguroso,
completo y sistémico), también desarrollar mediciones (hasta donde fuera
posible) de aquellos que poseen cierta intangibilidad, propios de las
actividades académicas y de ciencia, tecnología e innovación Su diseño y
construcción debe contemplar la implementación –en paralelo-. de aplicaciones
informáticas (haciendo uso de las útiles y poderosas tecnologías de sistemas de
información y comunicación), para lograr los propósitos que se indican a
continuación:
* Mejorar la
organización, modalidades de presentación, claridad y calidad gráfica de la
información que se brinda
* Aumentar la sistematicidad y
jerarquización de los indicadores y la interrelación de los datos, para
enriquecer los abordajes y análisis que se efectúen por parte de los usuarios
de la información
* Desarrollar el
acceso de forma local y remota a la carga de datos en el sistema -de operadores
autorizados- para descentralizar y desburocratizar el proceso,
responsabilizando a cada unidad o sector por la incorporación en su rutina de
trabajo de estos asuntos, lo que favorece que se extienda positivamente la
“cultura de la evaluación”
* Permitir el acceso –vía web- a los
actores organizacionales para aumentar su “visibilidad” y democratizar las
evaluaciones de desempeño, admitiendo también el acceso público para la
comparación local, nacional e internacional.
En definitiva, a través de la utilización de TIC´s
como medio, se favorece claramente una autorregulación y retroalimentación
positiva de todo el sistema de evaluación del desempeño que se implemente.
La Universidad como proyecto social
Toda intervención social debe tener:
* Un proyecto claro y con objetivos bien precisos.
* Líderes que lo lleven a cabo.
* Ciudadanos que participen.
* Recursos económico-financieros, humanos y tecnológicos.
* Un programa estricto de acción.
* Un tablero de comando que permita saber cómo tomar
decisiones concomitantes.
Este último, el tablero de comando es imprescindible construir nuestro propio tablero de comando, que
vaya indicando los desvíos y permita tomar decisiones en forma concomitante. La
mayoría de las veces existe confusión a la hora de tomar decisiones ante
problemas inesperados y no tenemos tiempo para reformular nuestros proyectos.
La construcción de un tablero de comando que monitoree acciones y permita a los
líderes modificar aspectos parciales de los proyectos es imprescindible para
ganar en efectividad. La ausencia de un tablero provoca en muchos casos cierto
desinterés por parte de los actores involucrados, ya que no saben cómo operar
ante problemas u oportunidades para tomar decisiones. Si no hay tablero de
comando no hay técnicos que miren globalmente el partido desde fuera y realicen
las correcciones necesarias. Se pierde efectividad y la posibilidad de hacer
ajustes concomitantes. En conclusión, todo proyecto social, sea con recursos
públicos o privados, sea su unidad ejecutora un hospital, una universidad o una
ONG, debe tener en cuenta simultáneamente estos seis componentes básicos. La
fórmula que integra el Proyecto, los Líderes, los Ciudadanos que participen,
los Recursos, la Acción y el Tablero de comando, aumentará las probabilidades
de tener como resultado un proyecto social exitoso.
Conclusiones
El establecimiento de objetivos, metas, estándares y puntos
críticos de control, permite a la dirección de la organización orientarse
directamente sobre indicadores que le informen sobre la situación (a priori o a
posteriori) de la misma. En cada una de éstas, existe una serie de aspectos que
son especialmente importantes y de los cuales depende, en última instancia, su
posición competitiva, y el cumplimiento de sus objetivos de relevancia social.
Esta valoración, permite tener una idea de qué y cuáles son las variables
claves de la organización; sin ellas es difícil determinar el rumbo que se
debe tomar. Sobre la base de estos indicadores, se puede medir de forma
cuantitativa el comportamiento de los componentes de la organización, y, lo que
es a veces más importante, la evaluación del desempeño, tanto de la
organización en su conjunto, como de las personas que la conforman. Por otro
lado, no basta con determinar los criterios para hacer una correcta evaluación
del desempeño, también se requiere de una interacción armónica entre objetivos,
estrategias e indicadores. Esto permite hacer análisis cualitativos en función
de los objetivos globales y, luego de haberlos realizado, recién verificar cada
uno de los procesos locales y hacer posible el análisis de las causas-raíces
del nivel de desempeño alcanzado por la organización en general. Es en este
contexto que surge la utilización de esquemas de indicadores -constituidos en TdeC y sistematizados mediante aplicaciones informáticas
con acceso local y remoto- como herramienta que permiten la presentación de la
información, favoreciendo la identificación de aspectos críticos o relevantes
para la toma de decisiones y un adecuado seguimiento de la gestión
universitaria global que, como se explicita en ciertos discursos y es un deseo
generalizado, se pretende sea de excelencia. Un sistema de indicadores a las
Universidades no solamente ayudaría a seguir los resultados financieros, sino
además monitorear de manera simultánea, los progresos obtenidos en otras
múltiples áreas estratégicas, fomentando las capacidades y adquiriendo la
praxis y los activos intangibles que necesitarían para el crecimiento futuro.
En otras palabras, no se propone reemplazar las mediciones actuales, sino
complementarlas e incorporarles valor de tal modo que reflejen acabadamente la
complejidad del sistema, vinculando los elementos decisivos de los procesos a
las estrategias de desarrollo organizacional.