REVISTA
DE ADENAG
ISSN
1853-7367
Ejemplar N° 11 – 2021
Jorge Etkin jorge@preceptos.com.ar
Facultad de Ciencias Económicas. Universidad
Nacional de Buenos Aires
Ensayo
JEL: M14
Resumen
Desde el
enfoque de la complejidad, la organización no es una forma de alcanzar
objetivos sino un sistema social que desarrolla una vida propia, donde se
conjugan factores de orden social, económico, cultural y político.
Los
factores que hacen a la compleja realidad interna y externa de la organización
son: a) el grado de incertidumbre en las variables ambientales que influyen
sobre las políticas y estrategias de la organización, b) la falta de
congruencia entre los objetivos múltiples, las dualidades y tensiones en la
estructura y en los procesos internos, c) las oposiciones de intereses entre
individuos y grupos en la misma
organización, como también las relaciones de adversidad con otros
actores en el entorno.
Gobernar es decidir ponderando las dualidades en las relaciones
entre los actores, en el marco de la organización sustentable, sostenida en
términos sociales y políticos. Es acordar políticas por encima de los estrechos
límites derivados de la competencia entre intereses individuales. Superando
también las limitadas condiciones de eficiencia y racionalidad instrumental que
plantean los sistemas tecnológicos.
Abstract
From the perspective of complexity,
organization is not a way of achieving objectives but a social system that
develops a life of its own, where factors of social, economic, cultural, and
political order are combined.
The factors that make up the complex internal
and external reality of the organization are: a) the degree of uncertainty in
the environmental variables that influence the policies and strategies of the
organization, b) the lack of congruence between multiple objectives, dualities
and tensions in the structure and internal processes, c) the oppositions of interests between
individuals and groups in the same organization, as well as the relationships
of adversity with other actors in the environment.
To govern is to decide by weighing the
dualities in the relations between the actors, within the framework of
sustainable organization, sustained in social and political terms. It is to
agree on policies beyond the narrow limits derived from the competition between
individual interests. Also overcoming
the limited conditions of efficiency and instrumental rationality posed by
technological systems.
Palabras clave: Gobernabilidad, gobierno, gestión, estrategia,
dirección
Keywords: Governance, governance, management,
strategy, direction.
Enfoque del
desarrollo sustentable
Las
decisiones directivas se basan en una visión de la organización. En este
trabajo vamos a tomar distancia de la visión basada en la racionalidad y
eficacia de los comportamientos (la dirección por resultados), para profundizar
en el enfoque de la complejidad. Desde este último enfoque la organización no
es una forma de alcanzar objetivos sino un sistema social que desarrolla una
vida propia, donde se conjugan factores de orden social, económico, cultural y
político. Vida propia refiere a la metáfora de lo viviente en lo que tiene de
recursivo, en la capacidad del sistema para avanzar desde su propia producción.
Pero,
siendo un tejido social, también refiere a la capacidad de aprender y adaptarse
a los cambios en el contexto. Tratándose de una construcción social, la organización
refiere a un conjunto dinámico, con dualidades y contradicciones. La diversidad
de fines, actores y motivaciones internas, se expresan en forma de tensiones y
oposiciones. En este ambiente, el sistema recursivo se convierte en un sistema
adaptativo complejo. La capacidad de aprendizaje refiere a la posibilidad de
superar sus propios dilemas, renovando sus modelos mentales, incluyendo el de
la dirección. Las tensiones son creativas, pero también destructivas, ello se
refleja en la posibilidad de crecer en un entorno incierto y adverso.
En forma
resumida, los factores que hacen a la compleja realidad interna y externa de la
organización son: a) el grado de incertidumbre en las variables ambientales que
influyen sobre las políticas y estrategias de la organización, b) la falta de
congruencia entre los objetivos múltiples, las dualidades y tensiones en la
estructura y en los procesos internos, c) las oposiciones de intereses entre
individuos y grupos en la misma organización, como también las relaciones de
adversidad con otros actores en el entorno.
La complejidad refiere a dilemas propios de la organización,
factores de orden estructural que llevan a consecuencias indeseables, y
dualidades en las políticas de empresa. Por caso, la creciente presión en el
sentido de buscar mayores niveles de eficacia productiva tiene efectos
negativos sobre el ambiente de trabajo y la calidad de vida en la organización.
La incorporación de nueva tecnología que aumenta la eficiencia suele también
traer desempleo y malestar social en la organización. La complejidad enseña que
no alcanzan con los criterios racionales de eficiencia y eficacia para el
desarrollo sustentable (autónomo) de la organización. En tanto existen fuerzas
o procesos controvertidos como parte de la misma organización, la tensión es
inevitable. Por ejemplo, entre los rasgos de identidad (como una construcción
interna) y los contenidos de los planes estratégicos (la adaptación al
entorno).
La visión desde la realidad social de la organización destaca los
procesos de autonomía o de autoorganización. Estos procesos sociales refieren a
la dinámica de grupos internos, con sus acuerdos, normas y relaciones, los
cuales movilizan la propia estructura en la que ellos funcionan. De manera que
la estructura real o emergente está en surgimiento continuo, en un sistema
socio-técnico. No un sistema determinado desde el planeamiento y la jerarquía.
La realidad es compleja por la influencia de las necesidades,
expectativas e imágenes que son socialmente construidas, situación que no es programable
o manejable desde la dirección. Esta visión de la complejidad se relaciona con
el concepto de organización “como sistema viviente” el cual destaca la
capacidad del propio sistema para recrear las condiciones necesarias para
lograr continuidad y adaptación a los cambios ambientales.
Desde la mirada del sistema viviente, la organización es un tejido
social con procesos articuladores, defensivos y de adaptación, procesos que
mantienen la cohesión y la continuidad de los grupos y el conjunto en un
entorno cambiante. Es una visión de sistemas porque enfatiza en las relaciones
e interacción de las partes, orientadas por propósitos de conjunto. Relaciones
que se construyen en el marco de la organización, pero sin someterse en forma
pasiva al poder central o al orden establecido. Procesos que sostienen a la
llamada autoorganización, que refiere a una realidad interna, construida desde
las capacidades, visiones y relaciones en grupos. En esta realidad también se
construye la identidad de la organización que los miembros comparten, en cuyo
marco interpretan la realidad interna.
Lo viviente refiere a los procesos de adaptación y aprendizaje
derivados de la experiencia e interacción social, no solo de los planes
oficiales de capacitación formal. En la autoorganización hay un reconocimiento
de la subjetividad de la organización, que se expresa tanto en la identidad
compartida como en otras ideas de conjunto como las imágenes, los símbolos,
valores y creencias compartidas. La subjetividad también está presente en el
concepto de Gerencia Social (B. Kliksberg, 1996) como modo de gestión que enfrenta y supera los
dilemas humanos del determinismo y la burocracia. La gerencia social promueve
el capital social de la organización, expresado en la capacidad de trabajo en
equipo, sobre la base de principios de equidad, solidaridad y valores éticos. Capacidad
que debe considerarse en los planes de la organización, priorizando las formas
de participación.
Tensiones internas y superación
El
enfoque de la complejidad reconoce que la existencia de la organización implica
alguna congruencia entre las formas de organización y los requerimientos del
contexto (adaptación al mercado, incorporación de nueva tecnología). Pero en
esa “congruencia” de orden racional también se producen dualidades y tensiones
internas que se deben resolver, desde una mirada distinta a la racionalidad
finalista. Por ejemplo, la necesidad de actitudes creativas requiere incorporar
y tolerar diversidad de posiciones y conocimientos, es decir, cierto “desorden
creativo”.
Junto a
la eficacia existe el problema de la gobernabilidad de la organización. La
tarea de dirección no es sólo fijar el rumbo y controlarlo, sino también
afrontar y resolver las posibles injusticias o exclusiones derivadas del orden
establecido. De modo que los factores del entorno (las contingencias) pueden
llevar la empresa “al borde” de su ruptura. Esto ocurre cuando la empresa se
adapta pensando solamente en términos de las relaciones de producción y dirección
por resultados. La complejidad admite vivir al borde, pero en la medida que
existan procesos de compensación por los daños (ansiedad) que esta decisión
tiene sobre la dimensión humana de la organización.
En esta situación
límite, la estructura se hace adaptativa. A esta forma de estructura se llega
por efecto de la delegación, flexibilización de las relaciones mediante
contratos transitorios, los enlaces laterales (redes). La organización pierde
rigidez, incorpora la idea de transición, las relaciones están en proceso de
cambio. Pero el clima de trabajo incluye temor, ansiedad e injusticia. Una
empresa en la borde crea fuertes presiones, con pocas expectativas de futuro
porque no sostiene el empleo. Importa evaluar cuánto hay de exigencia e
imposición en los sistemas de gestión, y cuánto de mecanismos participativos
que legitiman al gobierno a través de alguna forma de acuerdo.
Algunos
problemas en las organizaciones admiten soluciones satisfactorias que son
definidas aplicando criterios objetivos de racionalidad instrumental o
finalista. Como las cuestiones de nuevo equipamiento, o cambio en los métodos y
procedimientos orientados hacia el aumento en la eficiencia de los procesos
productivos. Otras realidades se presentan como dilemas o contradicciones, por ejemplo,
entre la objetividad de los indicadores y la motivación y expectativas de los
individuos en el trabajo. Estas realidades requieren métodos de concertación y
superación, no sólo de mejora en la gestión administrativa.
Los
proyectos en la organización tienen complejidad porque deben considerar las
demandas de grupos de interés e influencia que plantean caminos divergentes,
que requieren ser compatibilizados. Desde lo social, el concepto de complejidad
advierte la necesidad de una conducción responsable que considere los efectos
indeseables de la presión por una eficacia creciente. En este marco deben
analizarse las diferencias entre gobernar y gerenciar. No para comparar méritos
o priorizar profesiones, sino para mostrar la necesidad de hacer compatible la
diversidad de fuerzas, las diferentes posiciones y criterios que coexisten en
la organización. No es solo advertir los límites de la gerencia en las empresas
competitivas, sino también explicar los contenidos propios y requeridos de la
capacidad de gobernar.
Las empresas
competitivas, pueden tener altos rendimientos y también estar al borde de la
disociación (pérdida de cohesión) y aislamiento externo. Por sus conflictos
internos y la reacción de la propia sociedad que las considera peligrosas, por
caso cuando amenazan la ecología. Son empresas que viven un delicado equilibrio
entre el orden y el caos, entre la aceptación de sus productos y la amenaza de
sus competidores, entre las exigencias de clientes o usuarios y su reducida
capacidad de compra, entre la presión de las reglas de la competencia y las
tendencias hacia el monopolio. Tienen en ciernes problemas de
(in)gobernabilidad y cada vez requieren mayores recursos para mantener sus
posiciones de poder, al tiempo que ellas mismas contribuyen a construir un
entorno amenazador.
En el
mundo de los negocios, la inestabilidad ambiental y la necesidad de resultados
en un contexto muy luchado (más que competido), lleva a diferentes formas de
gestión, más o menos responsables. Uno de los caminos más transitados por la
dirección en el entorno de la lucha competitiva, se basa en la presión para
aumentar los rendimientos en el corto plazo, en buscar la mayor eficiencia y
productividad. En la visión de la dirección por resultados predomina esta
visión eficientista, la racionalidad económica y el pragmatismo en las
decisiones (el fin justifica los medios). Para esta gerencia, es legítimo
aquello que funciona, aunque su actitud también pone en riesgo la continuidad y
el futuro de la propia empresa.
Por el
contrario, una organización inteligente y socialmente viable requiere una
función de gobierno con acuerdos sobre objetivos prioritarios, que asegure
cierto marco de estabilidad (cohesión) sobre el cual debatir las innovaciones,
que atienda las legítimas demandas de la sociedad y defina proyectos de interés
general por encima de los enfoques parciales de los diferentes grupos de
interés que actúan en la organización. Una función trascendente que también es
parte de la complejidad, por cuanto debe superar las propias tendencias a tomar
decisiones solo para mantenerse en el poder. El gobernante debe superar los
problemas del aislamiento en la gestión y la indebida supremacía de sus
proyectos de orden personal.
Inteligencia
política y función directiva
El análisis de la organización muestra diversidad de diversas
lógicas o criterios de decisión operando sobre la misma realidad compleja.
Existe “la racionalidad económica” en las decisiones gerenciales (eficiencia y
eficacia) y en las relaciones de producción. En las conductas también influye
“la cultura organizacional”, una construcción interna expresada en valores y
creencias compartidos. En los modelos de conducción se ha incorporado el
criterio de la “inteligencia social” en las decisiones de política, que refiere
al respeto de los derechos humanos y la consideración de las necesidades
básicas del personal. Junto con estos criterios y finalidades de orden
económico, tecnológico y social, la gestión de la complejidad incorpora la
dimensión política o de gobierno, tanto en las relaciones internas como
respecto del contexto.
La
capacidad de gobernar implica una actitud integradora. Considera la fuerza de
los procesos de auto organización. Como también la responsabilidad de la
organización en cuanto a la ecología y la legitimidad de sus relaciones con la
comunidad. Gobernar implica integrar las pautas que derivan de la construcción
social (identidad, imágenes, creencias), que son superadoras del orden
establecido. La diversidad no es vista como insuficiencia sino como problema a
resolver para lograr gobernabilidad (orientación y control) de las relaciones
internas y externas. El enfoque de la complejidad indaga si la gestión es
socialmente sustentable, analiza la equidad en las decisiones, el nivel de
colaboración y compromiso interno y la satisfacción de las demandas de la
comunidad. Un correcto desempeño de la función de gobierno considera la
diversidad y las oposiciones en el marco de un proyecto acordado, ampliando la
visión de la eficacia con políticas orientadas al desarrollo sustentable de la
organización.
La capacidad de gobernar refiere al ejercicio del poder en forma
creativa y la “inteligencia política” en la conducción. P. Duato (2003) afirma:
“cuanta más inteligencia política tenga el director general, más poder creador
tendrá su organización. Con su inteligencia diseña la creación y con su
capacidad política consigue el poder necesario para hacerla realidad”. La
inteligencia refiere a las estrategias de crecimiento, la posición de la
organización en el largo plazo, la visión de futuro en un contexto incierto. La
política tiene que ver con la búsqueda de acuerdos para un desarrollo
socialmente sustentable, el armado de proyectos para integrar la diversidad de
fines internos, la capacidad para negociar y establecer lazos de colaboración
con los grupos de interés e influencia en el contexto.
En el marco de una realidad compleja, el
crecimiento sustentable de la organización requiere una función de gobierno que
incluya las siguientes decisiones y funciones:
a) adaptar los objetivos a las nuevas
condiciones y realidades en el entorno,
b) construir proyectos que permitan integrar la
diversidad de fines que existen en la organización, en lo que tienen de
necesarios para el crecimiento conjunto,
c) orientar el cambio no planeado, considerando
las nuevas pautas que surgen de los procesos de autoorganización,
d) mediar en las situaciones de crisis y
conflictos que son propios de una realidad compleja,
e) definir indicadores que permitan evaluar
resultados en términos de cohesión y desarrollo de la organización,
f) establecer políticas para fijar las
prioridades de conjunto para su utilización como criterios en las decisiones
gerenciales,
g) definir regulaciones que operen como guía y
como límites para las conductas que se consideran aceptables desde la
organización, buscando un adecuado grado de previsibilidad y congruencia en las
relaciones,
h) establecer mecanismos de delegación como
modo de dinamizar la estructura y promover actitudes creativas, y también para
enfrentar las tendencias burocráticas,
i) desarrollar dispositivos para darle
transparencia a las comunicaciones, en cuanto a las políticas y medidas de
gobierno, buscando un ambiente de confiabilidad y conocimiento compartido
acerca de los proyectos y prioridades de la organización en su conjunto.
Se requiere una síntesis que relacione el
escenario de la complejidad, con la capacidad de gobernar y la inteligencia
política. Una síntesis entre las formas predefinidas y los espacios de libertad
en las organizaciones. Hablamos de la integración entre: a) las normas que
enmarcan las conductas y resultan de los planes basados en la racionalidad
finalista y, b) la visión de la autonomía o autoorganización, expresada en las
imágenes y pautas socialmente construidas, que reflejan las necesidades humanas
en el trabajo. La integración efectiva requiere limitar las fuerzas de la
centralización del poder. Se requieren mecanismos de consulta, redes de
comunicación extendidas mas allá de los canales estructurados, espacios para
expresar el pluralismo en las ideas y la posibilidad de participación de los
grupos sociales en las decisiones de política que afecten a toda la
organización.
Bibliografía
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