REVISTA DE ADENAG
ISSN 1853-7367
Ejemplar N° 10 – 2020
LA NECESIDAD EMPRESARIAL DE DESARROLLAR UN MODELO PRACTICO DE VALORACION
DE LA CLIENTELA
THE BUSINESS NEED TO DEVELOP A PRACTICAL CUSTOMER
ASSESSMENT MODEL
Aníbal Cueto anibal.cueto@econo.unlp.edu.ar
Facultad de Ciencias Económicas.
Universidad Nacional de La Plata
Resumen
Este
trabajo tiene como propósito analizar y estudiar el concepto de Clientela como
elemento clave de la sustentabilidad empresaria y establecer la necesidad de
disponer de un modelo de valoración de la clientela que permita su monitoreo
como práctica empresarial. De la revisión literaria en la temática, surge que
los métodos de cálculo existente del valor de la Clientela, tienen limitaciones
para su implementación práctica como un indicador rutinario de la gestión
comercial. A partir del análisis efectuado se pudo determinar la necesidad de
desarrollar un modelo explicativo que permita la valoración cuali-cuantitativa
de la Clientela para entender su magnitud absoluta y relativa, su potencialidad
y sostenibilidad, y poder monitorearla a través del tiempo.
The purpose of this work is to analyze and study the concept of Clients
as a key element of corporate sustainability and establish the need to have a
client valuation model that allows its monitoring as a business practice. From
the literary review on the subject, it appears that the existing methods for
calculating the value of the clientele have limitations for their practical
implementation as a routine indicator of commercial management. From the
analysis carried out, it was possible to determine the need to develop an
explanatory model that allows the quali-quantitative assessment of the Clients
to understand their absolute and relative magnitude, their potentiality and
sustainability, and to be able to monitor it over time.
Palabras Clave: Clientela. Capital de clientes. Valor vida del cliente
Keywords: Clientele. Client
capital. Customer lifetime value
Introducción
El presente trabajo se enfoca en el tratamiento de la clientela como un
activo empresarial. Iniciando con el estudio de las obras de Peter Drucker, La
Gerencia de Empresa (1993) y La Gerencia, Tareas, Responsabilidades y Practicas
(1992), y su valoración del concepto “cliente” en la vida empresaria, se han
planteado los objetivos del presente trabajo.
El autor desarrolla y explica dentro del concepto de Planeamiento
Estratégico, su visión de ¿Qué es una empresa? y cuál es el propósito y misión
de estas. A partir de estas definiciones, considero que surge una relevante necesidad
empresaria configurada en poder determinar y monitorear el valor de la
clientela de una empresa.
Peter Drucker en estas obras manifiesta que “para conocer la naturaleza
de la empresa debemos partir de su propósito. De hecho, debe estar en la
sociedad, pues la empresa es un órgano de la sociedad. Hay un solo modo válido
de definir el propósito de la empresa: crear un cliente” (Drucker, 1992, 44)
Tener clientes, en primer
lugar, es lo que hace sustentable y sostenible un negocio en el tiempo. Para
Drucker (1993, 1992), la acción empresaria es la que crea al cliente y además
considera al cliente, como el cimiento de una empresa y el factor que le
permite perdurar.
En nuestra legislación, la
ley 11.867 de transferencia de fondos de comercio enumera en su artículo 1°,
los elementos constitutivos de un fondo de comercio y menciona a la Clientela
entre estos. La problemática se presenta justamente, en la mayoría de los
fondos de comercio o establecimientos comerciales, en la valoración de esta
clientela. La dificultad de poder valorarla ha hecho que en general, la
práctica profesional, la considere agrupada bajo el concepto de Valor Llave o
Llave de Negocio en la cuantificación de un Fondo de Comercio. Pero como
expresa Bertora (1975), el concepto de Llave de Negocio contiene entre sus
factores componentes al concepto de Clientela, pero el valor llave, aunque
se relaciona en alguna medida con el concepto de Clientela, difiere de este.
En el trabajo publicado en la
revista de ADENAG, “Estudio comparativo del valor de la clientela y el valor
llave. Diferencias conceptuales y metodológicas en un fondo de comercio” Cueto
(2016), he expresado que independientemente de conocer el valor llave, seria de
mucha importancia tener también el valor de la clientela, no solo como medida
de contraste con el valor llave calculado desde otras fuentes, sino como un
indicador de la situación comercial del negocio y su interacción con su mercado
objetivo.
Desde el punto de vista comercial, la Clientela es un concepto que representa
al conjunto de clientes que se relaciona asiduamente con un negocio. Estimar el
valor de la clientela, generado desde datos comerciales, permitirá tener un
valor de referencia basado en una óptica de mercado. Este indicador, referente
al valor de la clientela y su evolución, se podría enmarcar dentro de la
Perspectiva del Clientes del concepto de Balances
Scorecard.
El marketing ha desarrollado en los últimos años algunos importantes
conceptos que representan el valor de los clientes. Los conceptos de Valor Vida
de un Cliente (Customer Lifetime Value),
Capital de Clientes (Customer Equity)
y Rentabilidad de Clientes (Return on
Customer) se focalizan en este sentido. De todas formas, el desarrollo del cálculo
del valor de la cartera de clientes como un activo de la empresa, se encuentran
aún en un periodo más teórico que práctico, con escasa implantación empresaria.
Como antecedente a este trabajo, en el artículo de divulgación
“Valoración y monitoreo del valor de la clientela: Una necesidad empresaria”
publicado en la revista Realidad Profesional del Consejo Profesional de Cs.
Econo (CPCEPBA), (Cueto, 2017), doy un primer paso a esta temática y expresó
que conocer el valor de la clientela, su medición y seguimiento, permitiría
tener un fuerte indicador de la gestión comercial como medida de efectividad de
un negocio y además tener una real dimensión de este activo tan importante al
momento de valuar un negocio. Una aproximación más o menos exacta o razonable
al valor de la Clientela de una empresa puede transformar la ejecución de
actividades del marketing e incluso la propia organización y estructuración de
las empresas.
Este trabajo pretende dejar planteada la necesidad y los principales
motivos argumentales que justifiquen desarrollo de investigaciones futuras en
ese sentido. Disponer de diferentes prácticos métodos de valuación o modelos explicativos
de valorización de la clientela es una asignatura pendiente en la Ciencia de la
Administración.
Objetivo y
Metodología
Se desarrolló una revisión narrativa de la literatura científica
especializada identificada en bases de datos de ciencias económicas y jurídicas
como referentes de la temática. Mediante esta revisión literaria del tema y
reflexiones propias desarrolladas en este trabajo y publicaciones anteriores,
se pretende dar respuesta a la siguiente pregunta de investigación: ¿Por qué es
necesario, en la actividad empresarial, un modelo práctico de valorización de
la Clientela que permita monitorear su dimensión y potencialidad?
El objetivo planteado para este trabajo es el siguiente:
Determinar y argumentar la necesidad de contar, en la actividad
empresarial, con un modelo práctico de valorización de la clientela que permita
monitorear su dimensión y potencialidad.
Marco Conceptual
Drucker (1993, 1992) define al planeamiento estratégico como la
aplicación del pensamiento, el análisis, la imaginación y el juicio; y se
pregunta, ¿Que es dirigir un negocio? Y explica que dirigir un negocio debe
tener siempre un carácter emprendedor y no un sentido burocrático
administrativo, con foco más en la creación que en la adaptación.
A partir de lo anteriormente expuesto, Drucker (1993, 1992) expresa que
el propósito de la empresa es “crear un cliente”, y a partir de esto, las
empresas tienen dos funciones empresariales básicas: Comercialización e
Innovación. Solo la Comercialización y la Innovación producen resultados, todo
el resto está conformado por costos. La comercialización es la función
distintiva y original de la empresa. El propósito de la comercialización es
hacer superflua la venta. El objetivo es conocer y comprender tan bien al
cliente que el producto o el servicio se adapte a él y se venda por sí mismo.
El concepto de empresa y cliente están tan vinculados que uno no puede
existir sin el otro. Drucker (1993, 1992) en su explicación sobre el propósito
de una empresa expresa importantes afirmaciones en este sentido que nos
servirán como punto de partida de la problemática a describir. Manifiesta el
auto: “El cliente es quien determina la naturaleza de la empresa. Solo el
cliente, con su disposición a pagar por un artículo o un servicio, convierte a
los recursos económicos en riqueza, a las cosas en artículos. Lo que la empresa
cree producir no tiene particular importancia, sobre todo no la tiene para el
futuro de la empresa y su éxito. Lo que el cliente cree comprar, lo que
considera valioso es decisivo para determinar que es una empresa, qué produce y
cómo prosperará. Y lo que el cliente compra y considera valiosos nunca es un
producto” (Drucker, 1992: 44).
Esto pone el foco en que la administración de empresas debe entender los
deseos y necesidades de los clientes para elaborar los productos o servicios que
representen valor para esos clientes. Por esto Drucker (1993, 1992) plantea que
el primer paso para saber cuál es el negocio, es preguntarse ¿Quién es el
cliente? y finalmente para resolver el propósito y la misión es preguntarse
¿Qué es valioso para el cliente?
En ese sentido expresa que “el
cliente nunca compra un producto. Por definición compra la satisfacción de un
deseo. Compra valor. Pero por definición el fabricante no puede producir valor.
Solo puede elaborar y vender un producto” (Drucker, 1992: 59) y agrega que “lo
que es valor para los distintos clientes de una empresa conforma un cuadro tan
complicado que solo los propios clientes pueden aportar la respuesta. La
administración ni siquiera debe intentar una respuesta; más bien corresponde
que acuda a los clientes en procura de una respuesta sistemática” (Drucker,
1992: 60).
En el mismo sentido Drucker ya había expresado “lo que el consumidor ve,
piensa, cree y necesita en un momento dado cualquiera debe ser aceptado por la
gerencia como hecho objetivo que merece ser tenido en cuenta tan seriamente
como los informes de los vendedores, las pruebas realizadas por los ingenieros
o las cifras del contador – lo que para pocas gerencias es fácil de realizar. Y
la gerencia debe hacer un esfuerzo consciente para obtener respuestas honestas
del consumidor mismo antes que intentar leer sus pensamientos” (Drucker, 1993: 73).
Kaplan y Norton (2008) en su obra Cuadro de Mando Integral (Balanced Scoreard) proporciona un
conjunto de indicadores de gestión que traducen la visión y estrategia de una
empresa en cuatro perspectivas que permiten un equilibrio entre objetivos de
corto y largo plazo, entre resultados deseados e inductores de actuación y entre
medidas objetivas y subjetivas. Una de estas cuatro perspectivas es la
perspectiva del cliente.
Explican la perspectiva del cliente de la siguiente forma: “En la
perspectiva del cliente del Cuadro de Mando Integral, los directivos
identifican los segmentos de clientes y de mercado, en los que competirá la
unidad de negocio, y las medidas de actuación de la unidad de negocio en esos
segmentos seleccionados. Esta perspectiva acostumbra a incluir varias medidas
fundamentales o genéricas de los resultados satisfactorios, que resultan de una
estrategia bien formulada y bien implementada. Los indicadores fundamentales
incluyen la satisfacción del cliente, la retención de clientes, la adquisición
de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado en los
segmentos seleccionados” (Kaplan y Norton, 2008: 39 y 40)
Tener una perspectiva del cliente en un tablero de indicadores de
gestión apunta a desarrollar un conjunto de indicadores clave sobre los
clientes de cada mercado o segmento objetivo y medir de forma explícita el
resultado de la interacción con ese segmento y el efecto de las propuestas de
valor que se entregan a los clientes.
Kaplan y Norton (2008) explican en el Cuadro de Mando Integral que: “Una
vez que una empresa ha identificado y seleccionado sus segmentos de mercado,
puede tratar los objetivos y medidas para los segmentos seleccionados. Hemos
descubierto que las empresas acostumbran a seleccionar dos conjuntos de medidas
para sus perspectivas de cliente. El primer conjunto representa las medidas
genéricas que todas las empresas quieren utilizar. El segundo conjunto de
medidas representa los inductores de la actuación –diferenciadores- de los
resultados del cliente. Las medidas de impulso de la actuación capturan las
propuestas de valor que la empresa intentará entregar a sus clientes y
segmentos de mercado seleccionado”. (Kaplan y Norton, 2008: 80)
El primer grupo de indicadores centrales de los resultados de clientes dentro
del modelo es genérico para todo tipo de organización. Kaplan y Norton (2008)
los especifican como: la cuota de mercado, la adquisición o incremento de
clientes, la retención de clientes, la satisfacción del cliente y la
rentabilidad de los clientes.
El segundo grupo de indicadores que Kaplan y Norton (2008) definen para
el modelo, tiene que ver con las propuestas de valor añadido a los clientes de
cada segmento. Estas propuestas de valor son los conceptos clave para
comprender los inductores de los indicadores centrales genéricos antes
enumerados. Aunque las propuestas de valor varían según el sector y los
diferentes segmentos, estas se pueden organizar en tres dimensiones: 1) los
atributos de los productos y servicios (funcionalidad, calidad, tiempos,
precio), 2) la relación con los clientes (experiencia de compra y relación
personal), 3) la imagen, prestigio y reputación de la empresa / marca.
Los directivos de empresas deben encarrilar a sus organizaciones hacia entregar,
a sus segmentos meta de clientes, una propuesta de valor dirigida a
cumplimentar los objetivos e indicadores definidos para el segundo grupo y que
tendrán efecto sobre los indicadores genéricos definidos en el primer grupo.
Indudablemente un indicador como el Valor de la Clientela se ubicaría, en
la configuración de un Balanced Scorecard,
dentro de la perspectiva del cliente. El éxito o fracaso de cualquiera de los
indicadores definidos, dentro de la perspectiva del clientes, en el modelo de
Cuadro de Mando Integral, afectaría en forma directa el Valor de la Clientela.
Finalmente podríamos decir que el Valor de la Clientela y su evolución
sería consecuencia del resultado de todos los indicadores referidos anteriormente
por Kaplan y Norton en la perspectiva del cliente. El estudio, análisis y
seguimiento de este valor explicaría el grado de cumplimiento de lo que Drucker
definió como propósito de la empresa.
Desarrollo
Herramientas existentes y herramientas a
desarrollar
En los últimos años, como se planteó en la introducción, la ciencia del
marketing ha desarrollado nuevos conceptos como el Capital de Clientes (Customer Equity) y Valor Vida del
Cliente (Customer Lifetime Value).
Estos nuevos conceptos parten del estudio de la relación con el cliente y los
niveles de interacción entre estos y las empresa.
El concepto de Customer Equity
nace de la convicción de que el valor a largo plazo de una empresa está en gran
parte determinado por el valor de la relación con sus clientes. En 1996 los
profesores Blattberg de Wharton y Deighton de Harvard escribieron un paper sobre Customer Equity y fue esta la primera mención académica del
concepto.
En muchas ocasiones y en varios artículos me he preguntado y
manifestado, ¿Cuánto valen los
clientes de una empresa? Es una pregunta que presenta un interesante interrogante
y que su respuesta es tan valiosa y a la vez difícil de cuantificar. Esta
perspectiva de entender el valor de los clientes de una empresa es lo que se
conoce como Customer Equity, y
consiste en considerar a los clientes como un activo empresarial, intangible y
de un valor incuestionable, como lo es también la Marca y su Brand Equity.
Pero como dicen Blattberg y
Deighton (1996), las marcas no generan riqueza sino los clientes. Las marcas
fuertes son sólo un instrumento, entre muchos otros, con la que se construye el
valor del cliente. Las marcas sirven de imán para atraer a nuevos clientes y un
ancla para mantener los clientes existentes.
En línea con esto, Don Peppers y Martha Rogers (2000) han llegado a
proponer dentro de su concepto de marketing
one to one, que, bajo una orientación empresarial hacia clientes, se debía
modificar hasta la estructura de una empresa y pensar más en tener Gerentes de
Clientes que Brand Manager o Gerentes de Producto. En general los gerentes de
producto o marca tienen la tarea de encontrar y desarrollar un mercado para sus
productos o marcas, mientras que un gerente de clientes tendría la tarea de
hallar productos para sus clientes, y así obtener el más alto flujo posible de
compras de cada cliente durante su vida como consumidor de los productos y
marcas de la empresa.
Poner el foco en la construcción de capital de cliente propone un cambio
de paradigma para muchas estrategias comerciales empresarias. Como bien propone
Don Peppers y Matha Rogers (2000), el foco debe cambiar de la participación de
mercado hacia la “participación por cliente” de un cliente por vez. No debemos
intentar vender un solo producto al mayor número de clientes sino tratar de
vender a un cliente el mayor número posible de productos durante un periodo
prolongado y a través de un portafolio de productos.
Don Peppers y Rogers (2000) explican la diferencia entre la estrategia
de aumentar participación de mercado y la de aumentar la participación por
cliente de la siguiente forma: “Tratar de aumentar la participación de mercado
significa vender una proporción elevada de su producto como pueda al mayor
número de clientes posibles. En cambio, esforzarse por alcanzar una
participación por cliente significa asegurar que cada cliente que compra el
producto, compre más producto, compre únicamente nuestra marca de producto, y
esté satisfecho con la utilización de nuestro producto y no de otro tipo de
producto como solución a su problema”. (Don Pepper y Martha Rogers, 2000: 29)
La relación de la empresa con sus clientes es una relación económica.
Las relaciones económicas se evalúan en función del valor intercambiado durante
períodos de tiempo. Mientras que las transacciones pasadas no tienen ningún
valor presente, sirven como un predictor de futuras transacciones y ser un
indicador de que el cliente va a consumir el producto de la empresa en el
futuro. Las transacciones de los clientes anteriores se pueden utilizar como un
controlador predictivo del valor económico de las relaciones con los clientes
de una empresa.
El concepto de Customer Equity reconoce a los clientes
como la principal fuente de ingresos de una empresa. Si se mide el valor
presente y futuro de la cartera de clientes, es posible entender mejor los
resultados del gasto en marketing y, en definitiva, la relación de las
inversiones en acciones de marketing respecto al propio valor de la empresa.
En general se define al Customer
Equity como la suma de los valores vida de todos los clientes que conforman
la cartera de clientes. Por lo cual, esto nos lleva a tener que entender otro
concepto central: Customer Lifetime Value
o Valor Vida de un Cliente. El Valor Vida del Cliente se define generalmente
como el valor presente del ingreso neto obtenido de un cliente a lo largo de su
vida en una relación con una empresa o una marca.
Para realizar la medición del valor vida de un cliente en general se
utiliza el mismo método de cálculo que para la valorización de los activos.
Primero se establece una vida determinada asignada al activo, luego se estiman
los ingresos netos que se van a obtener, tomando los ingresos brutos menos los
costes de adquisición y mantenimiento del activo, y finalmente se descuentan a
una tasa de interés apropiada para reflejar el valor temporal del flujo de
fondos.
En el artículo de divulgación
publicado por el Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Pcia. de Bs.
As. “Valoración y monitoreo del valor de la clientela: Una necesidad
empresaria” (Cueto, 2017) ya he expresado algunos de los próximos conceptos a
describir, puntualizando que los conceptos de Customer Equity y Customer Lifetime Value acercan a dos mundos
aparentemente tan diferentes y distantes como el Marketing y las Finanzas. El
Valor Vida de un Cliente se trata de un concepto de futuro, y como tal puede
considerarse un buen indicador de desempeño financiero. Los clientes pueden ser
considerados activos desde la perspectiva de generar un rendimiento (flujo futuro
de fondos) de la inversión que se efectúa para la creación (la adquisición de
clientes) y mantenimiento (retención de clientes) de la relación con el
cliente.
Dentro de este enfoque podemos
considerar a la cartera de clientes como un activo empresarial, independientemente
de su tratamiento contable normativo, y su valor intrínseco se deriva de la
valoración de los flujos de fondos futuros. Esto flujos de fondos futuros de
los clientes dependen de la relación entre la empresa y sus clientes.
Es intuitivo pensar que las
relaciones sólidas con los clientes predecirían compras frecuentes, continuas y
estables por parte de los clientes, y por consiguiente, posiblemente mayor
flujo de fondo futuro. En cambio, relaciones débiles con los clientes
predeciría compras poco frecuentes, menos estables, más volátiles y menores cantidades.
Jeffrey Pease (2012) expresa que, para
cualquier negocio, la relación correcta con un cliente es aquella que maximiza
el valor de por vida de ese cliente (LTV). Una vista simplificada del valor de
por vida del cliente es:
LTV = tamaño de compra x
frecuencia x duración
Por lo tanto, el objetivo
empresarial de la gestión de la relación con el cliente es aumentar el tamaño y
la frecuencia de las compras y extender el tiempo que el cliente continúa
comprando. Dado que los especialistas en marketing no pueden saber la duración
de una relación hasta que termina, usan medidas de lealtad para estimar cuánto
tiempo permanecerán los clientes.
La fórmula LTV (lifetime
value) [1] representa el valor vida de un cliente i, expresado en unidades
monetarias. Por lo tanto, integra como valor de un cliente a los siguientes
conceptos: 1) el flujo de ingresos neto obtenido de un cliente determinado,
considerando la cantidad de los productos que adquiere y sus precios, el costo
del producto y los gastos de marketing imputables en la captación o retención
de un cliente; 2) la longevidad de la relación, es decir, este flujo para cada
periodo (mes, año) que el cliente se mantenga vinculado, realizando compras de
productos y marcas a la empresa. Es decir, se trata de un margen del cliente
que se proyecta hasta el futuro y se expresa de la siguiente manera:
LTVi = T∑t=1 CMit [1/(1+δ)] ͭ[1]
donde:
·
i: corresponde a
un cliente específico;
·
t (de 1 a T) es
la unidad de tiempo (meses, años, etc.);
·
CMit es el margen
de contribución generado por el cliente i en la unidad de tiempo t;
·
δ es la tasa de
descuento (costo de capital que se utiliza para calcular el valor actual neto).
La LTV presentada hasta aquí se basa en la suposición de que los
clientes se mantienen en plena actividad durante el período considerado. En la
realidad empresarial, esta suposición no es correcta. Debemos tener en cuenta
la tasa de retención de clientes o porcentaje de clientes que una empresa es
capaz de mantener de un periodo a otro (sin contar las adquisiciones) y los
gastos incurridos para su adquisición, y ajustar la fórmula para la
determinación de LTV [2] de la siguiente manera:
LTVi = CMit [Rr / (1+δ-Rr)] - AC [2]
donde: Rr es la tasa de retención y AC es el coste de adquisición del
cliente i .
El margen de contribución CMit y la tasa de retención Rr, deben medirse
por cohorte cliente longitudinal. La medición por cohorte permite la asignación
del costo de adquisición de la cohorte. El coste de adquisición ACi es el valor
de la inversión requerida para captar un cliente determinado y generar una
venta. Ejemplo de estos costos de adquisición son los gastos en promoción y
publicidad, acciones de marketing y merchandising en el punto de ventas.
El modelo de Customer Lifetime Value toma la tasa de
retención de clientes como una constante en el tiempo para cada cohorte,
suponiendo que cada cohorte tiene su propio nivel de fidelidad a la empresa
según la composición de clientes de la cohorte. Pero como plantea Reichheld
(1996), varios estudios afirman que dicha tasa mejora en el tiempo. Dentro de
los clientes de una cohorte la tasa de deserción o abandono baja con el paso
del tiempo a medida que van quedando los clientes más leales a una
empresa.
Dentro del concepto de
asimilación del cliente a un activo, la tasa de retención de clientes en el
modelo Customer Lifetime Value, surte
el mismo efecto que la tasa de amortización de un activo intangible. La
tenencia o stock de clientes irá disminuyendo por la tasa de abandono, para
cada cohorte, a medida que transcurre el tiempo.
En general como expresan
Reinartz y Kumar (2012), los clientes están sujetos a una deserción silenciosa,
y para una empresa, saber realmente cuando un cliente ha abandonado la relación
comercial es una inferencia. En muchos casos, se puede llegar a dar el caso que
el cliente no realiza ninguna compra durante un tiempo, muy superior a su
tiempo medio de inter-compras, y aun así, tiene una probabilidad mayor que cero
de volver a hacer una compra.
En el caso de clientes que
tienen una relación contractual (por ej. Seguros) con la empresa, la tasa de
retención es más fácil de estimar debido a que surge claramente de los
registros de la empresa, y en estos casos, las bases de datos de clientes han
permitido tener un conocimiento más preciso de los clientes. Pero para el caso
de los clientes no contractuales (por ej. Supermercado) existen muy pocos y
demasiado sofisticados modelos desarrollados de Customer Lifetime Value. La determinación del tiempo que un cliente
se va a quedar relacionado a una empresa a través de sus comprar es realmente
difícil de estimar.
Siguiendo a Gupta (2001), en
lugar de estimar el tiempo que el cliente va a estar con la empresa, lo que se
hace, es introducir la consideración de la tasa de retención y asumir una serie
infinita que hace tender a cero el valor que aporta un cliente a medida que nos
alejamos del momento presente. Esta aproximación plantea la variable temporal
de otra forma y la asimila a la valoración financiera de una renta perpetua.
La suma de los valores de toda la vida de todos los clientes de una
empresa nos da el valor de la cartera de clientes o Capital de Clientes (Customer Equity) [3]. Este indicador
refleja la cantidad de valor en un punto específico en el tiempo, como
resultado de los esfuerzos en la gestión de clientes.
CE =
N∑i=1 T∑t=1 CMit [1/(1+δ)] ͭ [3]
donde:
·
CE es el Capital de Clientes;
·
i (de 1 a N) corresponde a los clientes
particulares;
·
t (de 1 a T) es la unidad de tiempo (meses, años, etc.);
·
Cmit es el margen de contribución generada por el cliente i en la unidad
de tiempo t;
·
d es la tasa de interés o descuento (costo de capital que se utiliza
para calcular el valor actual neto) correspondiente a la unidad de tiempo t
determinado.
La diferencia sustancial
entre ambos conceptos, Customer Lifetime Value y Customer Equity,
está en el enfoque. Mientras que el Valor Vida es un concepto unitario que se
calcula para un cliente en particular, el concepto de Capital de Cliente
representa el total de la cartera de clientes, es decir la sumatoria de los
diferentes Valores Vida de cada uno de los clientes o en su forma más sumaria,
el Valor Vida promedio de un cliente multiplicado por “n”, la cantidad de
clientes que conforman la cartera o el segmento de clientes analizado. (N∑i=1
en la fórmula).
Reichheld (1996) en su
influyente capitulo “Economía de la lealtad del cliente” plantea que siempre se
ha sabido intuitivamente que la lealtad de cliente es una cosa buena, pero hoy
podemos medir el valor de la conservación de clientes en términos concretos de
flujo de fondo teniendo una conexión directa con las utilidades. El autor
expresa, que las utilidades generadas por los clientes (Customer Profit)
crecen exponencialmente a medida que pasa el tiempo de relación comercial de
entre la empresa y el cliente. Toda empresa invierte para captar clientes y
estos costos de adquisición se generan fuertemente en el momento cero de la
relación (por ej. Promoción y Publicidad). A partir de la adquisición el
cliente comienza a generar ingresos para la empresa, que, restando los costos
directos, constituyen una utilidad básica para la empresa.
A mayor longevidad de la
relación empresa y cliente, esta utilidad base se multiplica por mayor cantidad
de períodos, afectando positivamente el Valor Vida del Cliente. Reichheld
(1996) expresa que se suman a la utilidad base y en forma exponencial a medida
que aumenta los años de relación, utilidades derivadas de mayores ventas
generadas por ventas cruzadas (cross selling) o ventas de mayor valor (up
selling). También las utilidades de la empresa se benefician por costos de
operaciones menores generados por las eficiencias obtenidas en la gestión del
cliente debido al mayor conocimiento de estos y a las sinergias derivadas. Otros
beneficios planteados por el autor que aumentan con la permanencia en relación
comercial con la empresa, son los que se obtienen de las recomendaciones que
los clientes satisfechos efectúan a clientes potenciales y el sobreprecio que
estos clientes están dispuesto a pagar respecto a productos o marcas competidoras
debido a su alta satisfacción y mayor fidelidad.
Don Peppers y Rogers (2005) plantean el concepto de Return on
CostumerSM (ROC)[1] en
base a su afirmación que, en los negocios de hoy, los clientes son un recurso
escaso, aún más escaso que el capital. Y como todo activo empresarial plantean que
se debe calcular su rendimiento. A partir del concepto de Customer Equity
se define la fórmula el cálculo del Return on CostumerSM [4].
ROC =
[Σ FFci + Δ CEi] / CEi-1 [4]
donde:
·
FFci es el flujo
de fondos netos de Clientes en período actual
·
Δ CEi es la variación del Customer Equity durante el período
·
Cei-1 es es Customer
Equity al inicio del período
Este concepto plantea plantea una mirada de largo plazo y se diferencia
de los clásicos indicadores de marketing como el Return on Marketing
Investment (ROMI) que mide la rentabilidad del Marketing Program en un
periodo. Don Peppers y Rogers (2005) expresan la importancia de la cartera de
clientes como un relevante activo empresarial en el capítulo “An open letter to Wall Street”, que manifiestan:
“sin clientes, ustedes no tienen un negocio, solo tienen un hobby”.
Es evidente que el concepto
de Customer Lifetime Value y Customer Equity han ido
evolucionando e incorporando premisas y/o herramientas multidisciplinarias que
van, progresivamente, configurando un modelo más riguroso en su poder de
análisis y proyección. Pero estos modelos tienen claras limitaciones de orden
práctico. Su aplicación en el mundo de los negocios aún se encuentra en sus
etapas recientes. Esto ha provocado que diversas versiones se empleen en
distintos mercados, sectores y/o empresas.
Una de las principales
limitaciones al modelo desarrollado está en que los cálculos de Customer
Equity, por lo general, no incluyen el valor de los clientes potenciales
(los que aún no se ha adquirido). Pero los
clientes actuales pueden ayudar a atraer a ellos por medio de recomendaciones o
las mismas variables y acciones de marketing que contribuyeron a crear y
desarrollar la cartera de clientes actual, podría de la misma forma, seguir
captando nuevos clientes. El modelo no los contempla en el cálculo, y por lo
tanto, la recomendación (referidos) y otras fuentes que actúan sobre el valor
de clientes, no son capturados por las herramientas descriptas.
En el artículo “Valoración y
monitoreo del valor de la clientela: Una necesidad empresaria” (Cueto, 2017) manifiesto
que una de grandes limitaciones de orden práctico está en la disponibilidad de
datos a nivel de cliente. Son muy pocas las empresas que cuenta con datos a
nivel de cliente y todavía pocas las capaces de calcular el margen neto por
cada cliente. Estos modelos descriptos, requieren del conocimiento y registro
de las compras pasadas de clientes identificados y registrados. En el caso del
comercio minorista, habitualmente se presenta la dificultad que no se cuenta
con registros de ventas por clientes individuales. A pesar de esto, todo
establecimiento comercial, en mayor o menor medida, tiene una masa de clientes
llamada “clientela”, que es real, habitual y tangible.
El cálculo del Valor Vida del
Cliente implica que todos los costos y gastos generados por la adquisición y
retención de clientes, se tengan individualizados a nivel de cliente individual.
Las empresas tradicionalmente han distribuido los costes por producto o últimamente
por procesos o actividades a través de Activity
Based Costing, pero raramente se encontrar una imputación de los costes al
nivel de los clientes. Por el contrario, los ingresos en general pueden
obtenerse a nivel cliente por su forma de imputación. Pensar en un cambio de
estas características implicaría modificar sistemas de información y
contabilidad de costos de las empresas.
La mayoría de los autores que vienen trabajando en modelos de cálculo de
Customer Lifetime Value y Customer Equity, como Blattberg,
Deighton, Rust, Zeithaml, Lemon, Gupta, Lehmann, Das Narayandas, Kumar,
Reinartz, Don Peppers y Martha Rogers entre
otros, han puesto foco en la rigurosidad
de cálculo matemático de valoración y no en la practicidad y funcionalidad del
instrumento para el uso empresario cotidiano y habitual. Creo que existe una
oportunidad en este sentido de pensar en el desarrollo de un modelo
cuali-cuantitativo y explicativo con consistencia interna, que permita tener
una valoración de la clientela y monitorearla en una línea de tiempo.
Kaplan y Norton (2008) expresan que la habilidad de una empresa para
movilizar y explotar sus activos intangibles o invisibles, se ha convertido en
algo mucho más decisivo que invertir y gestionar activos tangibles y físicos.
Los activos intangibles permiten que una organización:
• Desarrolle relaciones con los clientes que retengan la lealtad de los
ya existentes, y permitan ofrecer servicios a clientes de segmentos y áreas de
mercado nuevos.
• Introduzca productos y servicios innovadores, deseados por los
segmentos de clientes seleccionados como objetivo.
• Produzca, según las especificaciones, productos y servicios de alta
calidad con un costo bajo y con cortos plazos en tiempos de espera.
• Movilizar las habilidades y la motivación de los empleados para la
mejora continua en sus capacidades de proceso, calidad y tiempos de respuesta.
• Aplicar la tecnología, bases de datos y sistemas de información.
La cartera de clientes es sin
dudas un activo económico que, por imposibilidad de la técnica contable
desarrollada hasta la actualidad, no tiene tratamiento por parte de la
contabilidad. Es de esperar, que, con el tiempo, la técnica contable siga su evolución,
y en el futuro, los activos económicos como la clientela puedan ser valorizados
con precisión y expuestos en los estados contables de una empresa.
Sería muy importante para la
gestión organizacional que, aunque la contabilidad tenga limitaciones para su
valorización y exposición contable, desde las ciencias de la gestión se generen
herramientas que permitan a través de modelos explicativos entender la magnitud
de este activo económico y su evolución en el tiempo.
Conocer y entender al conjunto de clientes es una de las mayores
preocupaciones de cualquier empresa. Herramientas como la investigación de
mercado han ayudado a poder interpretar necesidades, deseos, interés y
expectativas de los clientes para el desarrollo de estrategias más asertivas en
la generación de valor para estos. Una clientela satisfecha es el camino para
construir una relación duradera con los clientes y asegurar la retención de
clientes, la recompra de productos, un vínculo a largo plazo y posiblemente un
nivel de fidelidad respecto a la empresa en sus compras.
Determinar el valor de la clientela, su medición y seguimiento,
permitiría tener un fuerte indicador de la gestión comercial como medida de
efectividad de un negocio y además tener una real dimensión de este activo tan
importante al momento de valuar un negocio. Una aproximación más o menos exacta
o razonable al valor de los clientes de una empresa puede transformar la
ejecución de actividades del marketing e incluso la propia organización y
estructuración de las empresas.
Tener una clientela es el motor de supervivencia, crecimiento y
rentabilidad de cualquier negocio. Por lo cual, para cualquier empresario es
importante conocer y monitorear su magnitud. Si entendemos que la Clientela es
un importante activo del negocio, deberíamos contar con un indicador que nos
muestre su evolución en el tiempo.
Como ya se ha expresado, fórmula de Customer Equity tiene muchos
problemas al momento de su aplicación práctica, pero este concepto puede ser de
gran utilidad como base teórica, ya que representa en esencia al concepto de
Clientela. Su fundamentación teórica puede servir de base para realizar una
extrapolación ajustada de sus factores determinantes que permitan desarrollar
un modelo explicativo el concepto de Clientela del comercio minorista cuando no
existe un registro determinado de clientes.
Necesitamos desarrollar modelos que consideren aspectos comerciales
vinculados a la dinámica con el mercado objetivo y a la relación de la empresa
con sus clientes, como ser: nivel y evolución de la facturación, sensibilidad y
elasticidad precio-demanda, cantidad o magnitud de clientes, frecuencia de
compra, niveles de incorporación de nuevos clientes y/o retención de clientes,
ticket o compra promedio, nivel de satisfacción de clientes o recomendación
(net prometer score), costos de adquisición de clientes, entre otros.
Poder contar con modelos que a partir de datos cualitativos y
cuantitativos muestren la dimensión y potencialidad de la clientela de un
negocio, permitiría tener una valoración de la cartera de clientes y monitorear
su evolución en el tiempo.
Conclusión
Se ha referido la importancia de los clientes en la sustentabilidad de
un negocio en el largo plazo y cómo una sólida cartera de clientes puede actuar
como garantía de continuidad de un negocio a través del tiempo. Poder valorizar
y monitorear ese valor, en forma práctica, es una relevante necesidad
empresarial.
La Ciencia de la Administración debe seguir trabajando en el
perfeccionamiento y desarrollo conceptual de modelos de cálculo o modelos
explicativos, cualitativos o cuantitativos, que permitan valorizar la cartera
de clientes y su monitoreo en el tiempo, mediante una instrumentación práctica
y con consistencia interna. Determinar el valor de la clientela y ver su
evolución a través de distintos periodos nos permitiría tener visión clara de
la perfomance del relacionamiento de
la empresa con su mercado objetivo. Es relevante contar con un indicador de
gestión cuali-cuantitativo, como hacemos con cualquiera de los otros
indicadores de resultados de un negocio, que nos permita monitorear la
construcción, desarrollo y mantenimiento de este importante activo intangible,
denominado Clientela
Existe un área de oportunidad en la investigación con foco en el estudio
de la valorización de la Clientela. Deben plantearse nuevas líneas de
investigación con el propósito de desarrollar métodos, modelos o instrumentos
que permitan valorizar cuantitativa o cualitativamente la Clientela, como un
indicador de la gestión comercial, que permita determinar su dimensión y
potencialidad, hacer comparaciones entre negocios y ver su evolución en una
línea de tiempo.
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