ESTRUCTURA
RED: EL OUTSOURCING Y SU EVOLUCIÓN
NETWORK STRUCTURE: OUTSOURCING AND ITS EVOLUTION
Ramiro Luis Noussan
Lettry - ramiro.noussanlettry@fce.uncu.edu.ar
ORCID: 0009-0009-3555-5640
Universidad Nacional de Cuyo
Clasificación JEL: M: Business Administration and Business Economics;
Marketing; Accounting; Personnel Economics
Categoría
del artículo: Científico
Currículum
Vitae
Doctorando en Ciencias
Económicas, Mención en Ciencias Empresariales, Escuela de Graduados (FCE – UNC).
Maestrando Maestría en Administración de Negocios (FCE – UNCuyo).
Especialista en Docencia Universitaria (FFyL – UNCuyo). Especialista en Costos y Gestión Empresarial (FCE
– UNCuyo). Licenciado
en Administración (FCE – UNCuyo)– Egresado
Distinguido. Contador Público Nacional y Perito Partidor (FCE – UNCuyo). Profesor
en Enseñanza Media y Superior en Ciencias Económicas (UCA). Profesor Titular
Efectivo – Análisis Organizacional – Carrera Lic. en Administración (FCE – UNCuyo). Profesor Titular Efectivo – Administración II –
Carrera Lic. en Administración (FCE – UNCuyo). Profesor
Titular Efectivo – Costos y Contabilidad de Gestión – Carrera Contador Público (UDA).
Investigador categorizado V – Programa de Incentivos. Investigador IDICEJ – UDA
– CIUDA. Director de Proyectos de Investigación – SIIP – UNCuyo
- Director de Proyectos de Investigación – IDICEJ –
CIUDA – UDA. Director de numerosas Tesis de Grado de la Lic. en Administración (FCE
– UNCuyo). Autor de numerosos artículos, ponencias y
material de estudio. Evaluador en diferentes eventos científicos. Asistente a
diversos cursos y diplomaturas de posgrado. Idiomas: Inglés:
nivel C1 – Alemán: nivel B2 – Francés: nivel B1. Consultor y capacitador
independiente en temas de Management. Fue Secretario
Académico en la FCE – UNCuyo. Fue Gerente
Administrativo-Financiero de la empresa “Yesos Knauf GmbH” – Sucursal Argentina. Fue Subdirector
del Proyecto de Mejora Continua – GEPRE – UNCuyo.
Resumen:
Para
conocer el funcionamiento de las estructuras en red, es necesario ahondar en
las estrategias de outsourcing que éstas pueden implementar, dado que es
un modelo estructural que se basa principalmente en la conformación de alianzas
estratégicas en torno a la tercerización de una o varias de sus funciones
organizacionales. Un aspecto relacionado al outsourcing y la profusa
bibliografía existente, es analizar los procesos de deslocalización y
relocalización, para lo cual se abordan los conceptos de offshoring,
reshoring o backshoring
y nearshoring, términos que no siempre se han
usado en un único sentido, por lo cual se considera pertinente realizar algunas
precisiones en consonancia con la evolución de la propia estructura en red,
aporte del presente artículo. Por último, otro aspecto a focalizar al analizar
el modelo reticular, y que se explicita en las conclusiones, es su distinción
con el trabajo en red y su relación con la empresa virtual y la precisión con
la que debe utilizarse el término. La investigación es de carácter
descriptivo-aplicado ya que se pretende conocer el funcionamiento de la
estructura organizacional en red focalizado en esta ocasión en las diversas
modalidades de outsourcing que la misma puede adoptar, ejemplificando en
dos casos concretos.
Palabras clave: Estructura organizacional en
red; Outsourcing; Offshoring; Nearshoring y Reshoring; Empresa virtual
Abstract:
In
order to understand the functioning of the network structure, it is necessary
to delve into the outsourcing strategies that they can implement, given that it
is a structural model that is mainly based on the formation of strategic
alliances around the outsourcing of one or several of its organizational
functions. One aspect related to outsourcing and the profuse existing
literature is to analyze the processes of offshoring and relocation, for which
the concepts of offshoring, reshoring or backshoring
and nearshoring are addressed, terms that have not always been used in a single
sense, for which reason it is considered pertinent to make some clarifications
in line with the evolution of the network structure itself. Finally, another
aspect to focus on when analyzing the reticular model, and which is made
explicit in the conclusions, is its distinction with networking and its relationship
with the virtual company and the precision with which the term should be used. The
research is of a descriptive-applied nature, as the aim is to understand the
functioning of the networked organizational structure, focusing on this
occasion on the various forms of outsourcing that it can adopt, exemplified in
two specific cases.
Keywords: Network organizational structure; Outsourcing;
Offshoring; Nearshoring & Reshoring; Virtual company
1.
Introducción
La
evolución estructural de las organizaciones es un tema de estudio en el campo
de la teoría organizacional, que se vuelve dinámico y complejo a medida que el
ambiente se torna hostil. El modelo estructural en red surge debido a diversos
factores, pero fundamentalmente a la necesidad de dar respuesta a un mejor
funcionamiento de las organizaciones, de contar con una estructura que sea
dinámica, ágil, capaz de hacer frente a los desafíos que el entorno actual
impone y que puede ser analizado desde las dimensiones ambientales de
incertidumbre, cambio y complejidad.
Un
principio rector con respecto a la génesis de las organizaciones en red es que “se
basan en la colaboración y la interconexión de sus integrantes, tanto internos
como externos, para lograr sus objetivos. En estas estructuras, el poder y la
toma de decisiones se distribuyen de manera más horizontal y participativa,
prevaleciendo el principio de heterarquía, cuestión
que permite una mayor autonomía y empoderamiento de sus integrantes”. (Noussan Lettry, 2023: 2)
Por
otra parte, el efecto de la globalización y el avance en el desarrollo de las
tecnologías de la información, conjuntamente con los cambios en las operaciones
de carácter logístico “hace cada vez más difícil que una sola organización
pueda aprovechar todas las oportunidades que se encuentran en el mercado, de
modo tal que pueda permanecer competitiva por sí misma”. (Noussan
Lettry, 2024:3)
Un
aspecto fundamental a tener en cuenta en cuanto al desarrollo del modelo
estructural en red es la externalización de funciones, outsourcing o
tercerización, que concretamente trata de ceder alguna función concreta, o
hasta incluso un proceso, a un tercero. Desde su origen hasta hoy, estos
conceptos han evolucionado conforme las demás variables organizacionales, en
especial en la década de los ´70 con un énfasis mayor a partir de la década del
´80 e inicios de los ´90 con la aplicación de los conceptos enunciados por
Porter con respecto al análisis de la cadena de valor, cuando se plantea que
los directivos debían hacerse preguntas como: ¿cuál es nuestro negocio
principal y dónde podemos agregar valor? Si la empresa no está especialmente
preparada para alguna función, y si ésta además agrega poco o nulo valor,
¿tiene sentido que sea la propia organización la que la lleve a cabo?
En la
evolución del outsourcing, desde las empresas que proveen servicios
informáticos, los correspondientes al mantenimiento de las instalaciones o
incluso la gestión del comedor de la fábrica, fue una práctica cada vez más
habitual buscar un proveedor de servicios externos. La evolución subsiguiente
implicó el traspaso de procesos empresariales completos, incluyendo no sólo la
externalización de las tecnologías de información, sino también procesos de
facturación, compras, finanzas e incluso la gestión de la relación con el
cliente y el soporte técnico mediante centros de atención telefónica, incluso
deslocalizados.
Es así
como comienzan a aparecer otros conceptos, como este último de la
deslocalización o también denominado offshoring,
muchas veces tratado de modo general, aunque si se desea ser preciso, se
debiera aplicar solamente a la situación de trasladar una parte de la empresa
al extranjero sin renunciar a la propiedad, esto es, por medio de una
subsidiaria.
En este
proceso, han surgido otros conceptos relacionados, fruto de la propia evolución
de los mercados globalizados, como el de nearshoring,
reshoring o backshoring,
cuestión que se abordará en los apartados siguientes y que aparecen debido a la
polarización de los proveedores de servicios externos y los efectos que esta
situación genera, más allá de aspectos de carácter político y de relaciones
internacionales.
El
artículo propone un recorrido desde el origen de las estructuras reticulares y
sus características, para focalizar en el aspecto distintivo a tener en cuenta
al analizar este modelo estructural: el outsourcing, vinculado con los
conceptos mencionados anteriormente con la finalidad de buscar precisión en su
uso. Luego se vincula y distingue la estructura red de la empresa virtual, para
finalmente abordar dos casos de aplicación: Nike, Adidas y EntradaWeb.
El
objetivo principal del presente artículo es precisar la terminología a emplear
en el caso de las estructuras red en relación a las diferentes aplicaciones del
outsourcing.
Como
objetivos derivados se han planteado los siguientes:
-Recolectar
información secundaria específica a casos concretos de organizaciones que
contemplen este modelo estructural, con especial interés en el aspecto del outsourcing.
-Recolectar
información primaria específica con respecto a casos concretos, por medio de
entrevistas y observación directa.
2.
Marco teórico
Desde su
exteriorización como estructura organizacional, la “estructura red” ha
representado una respuesta a los mercados cada vez más dinámicos (Laubacher y Malone, 1999), ante situaciones disruptivas
como la globalización y su evolución. Esta tipología estructural ha sufrido una
lógica transformación estructural, como respuesta para las empresas que
necesitan adaptarse a los cambios, tal como señala Ramos (2008). Para
sintetizar la idea, “en un mundo cada vez más interconectado, aquellas
organizaciones que sepan aprovechar los beneficios de esta estructura, serán
las que tengan mayor posibilidad de éxito” (Noussan Lettry et al, 2023: 4).
Por otra
parte, es innegable la evolución de las estructuras organizacionales, desde un
modelo jerárquico tradicional, pasando por diversos grados de evolución, desde
una estructura divisional conformada por unidades de negocio, ya sean éstas
relacionadas o no, con la irrupción de modelos más orgánicos, como las
estructuras matriciales y los modelos por procesos y de estructura horizontal,
llegando luego a la estructura en red y su evolución hacia una empresa virtual.
Esta evolución estructural es posible que sea analizada desde el modelo de las
configuraciones estructurales que plantea Mintzberg (2012), a partir del
pentágono que propone, desde una estructura simple, atravesado por los
arquetipos burocráticos, según la naturaleza de la organización, hasta modelos
divisionales y adhocráticos, sin dejar de lado la configuración misionera y
política, permitiendo imaginar el futuro de evolución hacia otros modelos o
configuraciones, como el caso de la estructura red (Noussan
Lettry, 2024) considerado como un modelo pasible de
generar innovación y desarrollo de nuevas ideas (Vega de Jiménez y Rojo, 2020),
y desde el enfoque de las configuraciones de Mintzberg, se podría pensar en la
red como la evolución de la adhocracia.
Algunas de
las características de esta tipología estructural, sin tener la intención de
ser taxativos en su enumeración, son las siguientes:
§ Permite mayor
colaboración y comunicación entre los individuos y grupos que la conforman.
§ Es pasible de
generar mayor innovación y desarrollo de nuevas ideas, dado que fomenta la
interacción entre personas con diferentes competencias.
§ Utiliza de
modo intensivo las tecnologías de información.
§ Se conforma a
partir de alianzas estratégicas, que se materializan en acuerdos o contratos
entre partes, con mayor o menor formalidad y duración en el tiempo.
§ Permite una
adaptación más rápida ante los cambios ambientales, por su propia flexibilidad.
§ Es un
mecanismo que puede ser utilizado para lograr el crecimiento de una
organización sin incrementar su estructura.
§ La
organización puede adoptar este modelo estructural desde su nacimiento, o bien
evolucionar hacia el mismo.
§ La topología
de la red puede ser centralizada, descentralizada o distribuida.
§ Puede ser
estable o dinámica, en función de la calidad de los vínculos entre sus partes.
§ Según el
ámbito geográfico, puede ser local o internacional.
§ En base a la
modalidad de sus interacciones, puede ser uniforme o compleja.
§ Implican en
sí mismas el concepto de descentralización, a la vez que el de heterarquía por contraposición al de jerarquía.
§ Puede incluir
una amplia gama de individuos y organizaciones, con diferentes habilidades,
competencias y perspectivas para solucionar problemas y tomar decisiones.
§ Es un modelo
estructural que puede ser adoptado por el modelo empresarial, así como a todo
otro tipo de organizaciones: universidades, bibliotecas, centros de
investigación, organizaciones de la sociedad civil, entre otras.
Es importante
aclarar que una organización puede adoptar la forma reticular desde su mismo
nacimiento, o bien como parte de un proceso de transformación. En este último
caso, tal como expresa Gilli (2017), la antigua corporación integrada mantiene
sólo las funciones nucleares o que considera estratégicas, delegando otras
actividades en otras empresas, por medio del modelo de tercerización, outsourcing
o externalización de funciones, conformando de este modo una verdadera
constelación alrededor de la organización de origen.
Un aspecto no
menor, al analizar la estructura red, es que se trata de un modelo organizativo
no privativo del modelo empresarial, ya que puede ser aplicado en redes
universitarias, centros de investigación, bibliotecas, asociaciones de derechos
humanos o bien grupos ecologistas, tal como se explicitó al enunciar algunas
características de la estructura.
En
conclusión, este tipo estructural se presenta como una alternativa viable para
las organizaciones que desean adaptarse a los cambios constantes del mercado y
fomentar la innovación, dado que permite una mayor colaboración y comunicación
entre los individuos y grupos, lo que facilita la generación de nuevas ideas y
soluciones creativas. Además, esta tipología es considerada como una de las
nuevas formas de organización que se adaptan a los cambios del entorno y tienen
una mayor capacidad de aprendizaje y flexibilidad. (Noussan
Lettry et al, 2023: 4)
Una vez explicitados algunos aspectos en relación a la estructura red,
es necesario focalizar en una de sus características fundamentales: el uso del outsourcing,
desde una perspectiva estratégica, ha sido adoptado como medio de fortalecer el
modelo de negocios por muchas empresas, que ponen su foco en la diferenciación
permanente, la reducción de costos de operación a la vez que actuar de modo más
flexible, desde el punto de vista estructural, cuestión que como se ha
expresado anteriormente, ha sido promovida por el avance y desarrollo de las
tecnologías de la información y comunicación.
Uno de los aspectos centrales para poder llevar a cabo estas alianzas
estratégicas de modo adecuado radica en el buen uso de estas tecnologías de la
información. Éstas intervienen en el mejoramiento de operaciones de logística
en cuanto a movimiento de materiales y componentes entre proveedores y
distribuidores y también acortan tiempos en todos los eslabones de la cadena de
valor que intervengan en esta alianza. Esta situación ha impactado en las redes
business to business (B2B), con la creación de plataformas en las
cuales se vinculan entre sí quienes necesitan ciertos componentes con los
proveedores correspondientes: por un lado se
especifican cuestiones tales como cantidad, características, calidad y plazos
de entrega, y por el otro, los proveedores realizarán su licitación.
La conformación de la estructura en red es la respuesta para que todas
estas alianzas estratégicas puedan llevarse a cabo, cada vez más atravesadas
por las tecnologías de la información, cuyo límite aún no se conoce, más hoy en
día con la irrupción de la inteligencia artificial, con implicancias tanto en
el software como en el hardware y que pueden redefinir el modelo y las
estrategias de negocio de una organización. El hecho de adoptar el modelo estructural
en red permite a la compañía crecer a la vez que subsistir en un mundo cada vez
más competitivo y globalizado, dado que así es posible evitar los altos costos
que implican el desarrollo de una estructura tradicional que se complejizaría
aún más.
Algunas estrategias de crecimiento incluyen la integración vertical,
hacia delante y hacia atrás en los eslabones de la cadena de valor, tal como lo
postulara oportunamente Porter, así como la integración horizontal, la
diferenciación y la diversificación, ya sea relacionada o no relacionada. Por
otra parte, las alianzas estratégicas interorganizacionales permiten
administrar de modo más efectivo y eficiente distintos eslabones de la cadena
de valor de una organización, y, mediante el outsourcing estratégico,
sin incurrir en mayores costos de estructura, de modo tal que ésta se enfoque
en sus competencias centrales (core business), permitiendo que otras organizaciones
realicen aquellas funciones no centrales, que pueden ser ejecutadas no sólo por
proveedores de bajo costo sino también por stakeholders
especializados.
El outsourcing estratégico es la decisión de
permitir que una o más actividades o funciones de la cadena de valor de una
empresa corran a cargo de especialistas que enfoquen todas las habilidades y el
conocimiento en un solo tipo de actividad. La actividad que se desarrollará por
outsourcing puede abarcar una función completa, como la función de
manufactura, o puede ser sólo un tipo de actividad que forme parte de una
función. (…) Cuando una empresa opta por realizar por outsourcing una
actividad de la cadena de valor, está optando por enfocarse en menos
actividades de creación de valor para fortalecer su modelo de negocio. (Hill y
Jones, 2011: 303)
En años pasados ha existido un amplio movimiento entre muchas
organizaciones para utilizar el outsourcing para realizar actividades no
esenciales o no estratégicas, esto es, que no comprometen el “core business” de
la compañía, que no son fuente de sus competencias distintivas y de su ventaja
competitiva. Hill y Jones (2011) citan diversos estudios como los de Davidow y Malone (1992), Porter (1999) y Garr (2001) que avalan esta situación, en especial en
cuanto a la manufactura de diversos componentes; sin embargo, también es común
realizar mediante este mecanismo otras actividades no centrales: operaciones de
soporte, de gestión de personas o de tecnologías de información.
En resumen, las organizaciones recurren al outsourcing de
carácter estratégico con el objetivo de fortalecer sus modelos de negocio, a la
vez que incrementar su rentabilidad; sin embargo, es necesario plantear el
¿cómo se da inicio a este proceso?
Sin duda, un administrador de alto rango y con visión estratégica será
el encargado de identificar aquellas actividades de la cadena de valor que
forman parte de las competencias centrales en la creación de valor de su
cadena, que serán protegidas de la competencia, y por
lo tanto, no susceptibles de incorporarse en un proceso de outsourcing.
De este relevamiento surgen también aquellas funciones no esenciales y en base
a ellas, la búsqueda de otras organizaciones especializadas que podrían
llevarlas a cabo de modo más eficaz y eficiente.
Realizar una operación de outsourcing implica una alianza
estratégica que es conveniente estructurar como una relación
interorganizacional contractual a un mediano o largo plazo. Hill y Jones
(2011), citando a Davidow y Malone (1992) expresan
que esta situación ha derivado en denominarse “corporación virtual” para
referirse a aquellas organizaciones que han implementado un amplio outsourcing
estratégico. Este concepto no se comparte, dado que el hecho de utilizar
las tecnologías de la información, no implican per se
que se trate de una estructura virtual: sólo se podría afirmar que se trata de
una estructura en red que utiliza las tecnologías y la virtualidad. Sin
embargo, éste un punto importante a tener en cuenta en pos
de aclarar términos y conceptos y que se retomará más adelante.
3.
Metodología
El artículo constituye un informe de avance del Proyecto de
Investigación Tipo 1, aprobado por Resolución de Rectorado N°
2118/2022, de la Secretaría de Investigación, Internacionales y Posgrado de
Rectorado (SIIP) UNCuyo, titulado: “Estructura
organizacional en red como estructura no tradicional: impacto en la gestión
organizacional. Casos de aplicación.”
Este proyecto
es una investigación aplicada de carácter descriptivo ya que se pretende
conocer el funcionamiento de la estructura organizacional en red en casos concretos,
sus características, ventajas y dificultades, de modo tal de intentar medir su
grado de impacto en casos concretos. En este caso puntual se particulariza en
ciertos aspectos esenciales que hacen a la existencia de una estructura red,
cual es el outsourcing y la evolución que ha sufrido en el tiempo,
contrastando además la estructura red con la denominada empresa virtual. Los
casos que se abordan en este artículo son Nike y Adidas, por ser de las
empresas pioneras en transformar su estructura organizacional por medio del
outsourcing a nivel global. El otro caso es EntradaWeb,
con origen en Mendoza, dado que en ella es posible observar no sólo la
estructura red, sino que se trata de una empresa virtual.
4. Desarrollo
Tal
como se especifica en el apartado anterior, se trata de un proyecto de
investigación en curso, presentado en la convocatoria a Proyectos de la
Secretaría de Investigación, Internacionales y Posgrado (SIIP) de la UNCuyo para el bienio 2022 – 2024. En este sentido se ha
realizado el relevamiento bibliográfico específico de la temática y de parte de
la información de carácter secundario y primario con respecto a algunos
aspectos específicos como el de outsourcing y su evolución, a la vez que
exteriorizar esta situación en diversos casos de estudio, entre los que es
posible mencionar a Los Grobo, Tenaris, Cirque du Soleil, EntradaWeb ,
Adidas y Nike.
Sin
embargo, con el objetivo de dar cuenta de los avances en el proyecto de
investigación, se ahondará en este artículo, en primer lugar, en la evolución
del concepto de outsourcing, de la mano con el devenir de la estructura
red en forma conjunta con algunos aspectos a verificar en los casos Nike,
Adidas y EntradaWeb.
4.1. Outsourcing
Una vez explicitados los principales conceptos con respecto al outsourcing,
es necesario precisar algunos aspectos. Si bien diversos autores plantean la subcontratación como sinónimo del outsourcing,
Cuesta Fernández (1998: 175) se encarga de realizar su diferenciación, siendo
ambas, mecanismos de externalización de funciones. En este sentido, define la
subcontratación como “la cesión a terceros de la ejecución de ciertas
funciones, no nucleares, a terceras compañías especializadas que completarán
las necesidades de la organización”. El autor aclara además que sólo comprende
la cesión de la ejecución de actividades, sin implicar ésta la responsabilidad
de mejora por parte del subcontratado. En cuanto al outsourcing lo
define como la “cesión a terceros de determinadas actividades o funciones,
obviamente no nucleares de la organización” (Cuesta Fernández, 1998: 177). En este
caso, se cede o externaliza la función de forma integral, delegando la
ejecución y la parte de desarrollo estratégico implícito en la misma, con las
consiguientes consideraciones de carácter técnico, humano, jurídico y
económico.
Antes de continuar, es necesario remarcar que, si bien la aplicación del
outsourcing acarrea beneficios, también puede implicar desventajas. Algunas ventajas derivadas de realizar alianzas estratégicas mediante el
outsourcing implican la reducción en la estructura de costos, el
incremento de características diferenciales de los productos y el hecho de
enfocarse en sus competencias centrales.
En cuanto a la reducción de la estructura de costos, se verificará
cuando el importe que se deba pagar por el contrato a la empresa proveedora
especialista sea menor que el llevar a cabo la actividad por parte de la propia
compañía, cuestión que está asociada a las economías de escala y el gran
volumen que pueden abarcar estas organizaciones especializadas, sumado al
tiempo involucrado en generar capital intelectual interno que sea compatible
con el que puede crear una compañía cuyo core
business sea justamente esa función a tercerizar.
Con respecto al incremento en la diferenciación, es posible que los
proveedores especializados cuenten con estándares de calidad y tasas de error
más bajas que la propia organización. Finalmente, externalizar ciertas
funciones permite a la empresa enfocarse en sus competencias centrales,
concordantes con aquellas que le permitirán crear más valor y consecuentemente
mejorar su ventaja competitiva.
Sin embargo, el outsourcing también plantea algunos
inconvenientes, en el caso que la organización se vuelve demasiado dependiente
de aquélla que le provee su servicio, para lo cual sería oportuno contar con
varios proveedores, adoptando una política de suministro paralelo. Otra
desventaja se relaciona con la pérdida de información que puede afectar a la
empresa que subcontrata, como podría ser el servicio de soporte técnico, dado
que puede perder la retroalimentación de las quejas de sus clientes, cuestión
que podría convertirse en un problema en el horizonte; sin embargo, esta
situación podría solucionarse con una buena y fluida comunicación que se
incluya en el contrato de prestación de servicios.
4.2. Offshoring
Más cercanos en el tiempo, especialmente a partir de fines de los ´90 y
a principios del nuevo siglo surge el tema de la “deslocalización”, o también
denominado “offshoring”, que básicamente
consiste en el traslado de una parte de la empresa al extranjero sin renunciar
a la propiedad, para pasar a externalizar ciertas funciones no esenciales en el
exterior a otras empresas, como cuando se contrata un centro de atención
telefónica en India o la fabricación de un insumo determinado en Corea o China.
Ishizaka et al (2019) en el artículo “Outsourcing and offshoring
decision making” hacen
referencia a la decisión sobre deslocalización y externalización. En este
artículo realizan una concienzuda revisión de la literatura, dando cuenta
además de diferentes definiciones de “outsourcing”, explicitando especialmente
la diseñada por Pereira, Munjal e Ishizaka
(2020: 4187):
“Outsourcing is a business agreement, either
domestic and/or international (known as offshoring), and strategic management
initiative for gaining a competitive advantage of a firm by contracting out
their existing internal and/or external non-value added
functions, and/or value-added functions, and/or core competencies to competent
supplier(s) to produce products and/or services efficiently and effectively for
the outsourcing firm”.
Esta definición, expresaría que “la
externalización es un acuerdo empresarial, nacional y/o internacional (conocido
como offshoring), y una iniciativa de gestión
estratégica para obtener una ventaja competitiva de una empresa mediante la
subcontratación de sus funciones internas y/o externas sin valor añadido, y/o
funciones de valor añadido, y/o competencias básicas a proveedor(es) competente(s)
para producir productos y/o servicios de manera eficiente y servicios de forma
eficiente y eficaz”.
Algo a remarcar de la investigación antes
mencionada es que los autores también muestran en tablas los artículos que han
tratado el tema con la contribución correspondiente, a la vez que futuras
líneas de investigación sobre la cuestión.
Leporati (2019: 7) define el offshoring como
“la decisión de producir en un sitio lejano al sitio donde se encuentra la casa
matriz de la compañía”.
Algunas situaciones del contexto han generado cambios, como los
conflictos de carácter comercial entre China y Estados Unidos, surgidos durante
el gobierno de Trump, cuando se enfrentó primero con China y luego con la Unión
Europea con la imposición aranceles con el objeto de proteger la producción
estadounidense. Otro hito se relaciona con lo acontecido por la pandemia de
COVID-19, cuando la paralización de las fábricas y la consecuente demora en las
entregas en todo el mundo puso de manifiesto la dependencia de la producción
china. Estas situaciones han hecho reflexionar con respecto a la decisión de contar
con las unidades de producción más cercanas en términos geográficos, versus la
deslocalización en zonas más distantes.
Sin
embargo, ya antes de estos acontecimientos se habían observado algunas
situaciones de lo que podría denominarse como “polarización del mercado”,
entendiendo por tal situación al hecho de que con el tiempo se han generado algunos
pocos grandes proveedores de servicios integrales, a la vez que muchos
proveedores más pequeños y especializados.
4.3. Nearshoring, reshoring o backshoring
Tal como se marca en el punto anterior, diversos acontecimientos del
ambiente han provocado el replanteo de la aplicación de estrategias de
deslocalización en las empresas, que se ha dado en los últimos años dando lugar
a nuevos conceptos tales como nearshoring, reshoring o backshoring,
términos que no se aplican de modo uniforme. Por caso, de-Jorge Moreno et al
(2021) los definen del siguiente modo:
§
Backshoring: se refiere a aquellas empresas que, después de trasladar su producción
a un tercer país, sea que se trate de propiedad de la misma empresa o mediante
un contrato con un intermediario, deciden retornar al país de origen. Este es
el caso que denominan como de “regreso a casa”.
§
Nearshoring: son las empresas que, después de trasladar su producción a un tercer
país, deciden hacer un nuevo cambio de ubicación cuyo destino es un país vecino
al de origen en un inicio. Los autores plantean que puede ser difícil delimitar
qué se entiende por “país vecino”, sin embargo, cuando se analizan casos
puntuales, puede lograrse mayor precisión al respecto.
§
Mayor offshoring: empresas que después de llevar su producción a
un tercer país, deciden trasladarla de nuevo a un tercer país en el que no
existe ningún tipo de proximidad con el país de origen: se considera que, de
alguna manera, sería un subconjunto del offshoring.
Los autores plantean el caso de una empresa alemana que ha trasladado su
producción a China y decide volver a trasladarla, pero con un destino distinto,
por ejemplo, a la India.
Por su parte, Leporati
(2019) plantea las siguientes definiciones:
§
Nearshoring: es la decisión de producir en cercanía al sitio donde está la empresa
matriz.
§
Reshoring o Backshoring: se refiere a volver a producir
en el mercado donde se encuentra la empresa matriz. Citando a Fratocchi et al (2006), es una decisión de localización de
la producción que modifica una decisión de Offshoring
por el restablecimiento de la producción en el país de origen de la empresa,
sea que se trate de toda la producción o parte de ella. En el caso del reshoring o backshoring,
el autor precisa los siguientes subgrupos:
o
In House Reshoring: regreso de actividades de producción realizadas
en otro país en instalaciones propias de la compañía.
o
Reshoring for Outsourcing: regreso de actividades de producción realizadas
en otro país en instalaciones de terceros.
o
“Reshoring for insourcing”: regreso de actividades de producción realizadas en otro país por un
tercero a instalaciones propias en el país de origen.
o
“Outsourced Reshoring”: regreso de actividades de producción realizadas en otro país por un
tercero a instalaciones de terceros en el país de origen.
Si bien estas situaciones acontecen en
general, resulta procedente pensar en cómo puede afectar a los países de
Latinoamérica. González Pérez (2020:46) en las conclusiones al análisis del nearshoring en Latinoamérica, expresa que el nearshoring “constituye una solución intermedia (entre
offshoring y reshoring),
ya que, ofrece una serie de ventajas en relación con la deslocalización que
incluyen: menos diferencias culturales, menos barreras lingüísticas, reducción
de las zonas horarias, mayor afinidad cultural, reducción de los gastos de
viaje y transporte, y menores riesgos en cuanto a la propiedad intelectual”. En
este sentido, considera que puede convertirse en una gran oportunidad para el
desarrollo de Latinoamérica en cuanto a ser líder para las acciones de
relocalización, para lo cual es necesario trabajar en diversos aspectos, tales
como la creación de condiciones adecuadas para la inversión extranjera, con
regímenes tributarios más atractivos, así como incentivar la construcción de la
infraestructura de transporte para garantizar el movimiento de productos y
personas.
4.4. Precisión de conceptos
Peng (2012:99), en base a Hatonen y Eriksson (2009) y Rothaermel, Hitt y Jobe (2006), expresa que
“el outsourcing se define como la entrega de una actividad
organizacional a un proveedor externo, que la desempeña en nombre de la
empresa”. Es así que explica que Nike, que posee amplias capacidades en
distintos eslabones de la cadena de valor como el diseño y el marketing,
decide contratar la fabricación mediante outsourcing con proveedores que
permiten una ventaja de bajo costo.
En la Figura N° 1 es posible observar los eslabones
de la cadena de valor en los que la empresa tiene a su cargo todas las
actividades, sean éstas primarias o de soporte (Panel
A) o bien si la empresa decide tercerizar algunas actividades como la
correspondiente a componentes y ensamblado final, logística y recursos humanos
(Panel B).
Figura N° 1:
Eslabones de la cadena de valor con y sin outsourcing
Fuente: Peng
(2012: 99)
Ya se ha explicitado que no sólo actividades fabriles pueden contratarse
con terceros, sino que existen otras actividades de servicios como tecnología
de la información, recursos humanos y logística: la razón radica en que, con
anterioridad, las empresas consideraban que ciertas actividades eran parte esencial
de su negocio. En la actualidad se considera que poseen atributos relativamente
genéricos y que por tanto se pueden compartir entre las distintas empresas,
cuestión que se ha apalancado por el surgimiento de proveedores de servicios en
distintas industrias, que aportan soluciones, asegurando la separación en la
prestación del servicio a cada cliente con una importante economía de escala.
Para las organizaciones que se apoyan en el outsourcing, se logra una
estructura “más esbelta y liviana” con capacidad para enfocarse en sus
actividades fundamentales.
Dado que en la literatura existe alguna confusión en los términos, o bien
éstos se utilizan de modo indistinto para diversas situaciones, cuando por
ejemplo se aplica el término outsourcing, Peng
identifica cuatro términos, basados en las ubicaciones donde se realiza la
actividad, sea ésta nacional o en el extranjero, y los modos en que la
actividad se lleva a cabo: sea propia de la empresa o bien por parte de un
tercero. De este modo se genera una matriz, basada en estos ejes, tal como se
puede observar en la Figura N° 2, que muestra que las
actividades que agregan valor pueden situarse geográficamente de modo disperso
en todo el mundo, incluso para una misma empresa, con el objetivo de aprovechar
las mejores ubicaciones y modos de desempeñar ciertas actividades. En este
mismo sentido, de-Jorge Moreno et al (2021) exponen una matriz que hace
referencia a los tipos de offshoring y outsourcing
con los mismos ejes y prácticamente en los mismos términos.
Figura N° 2:
Matriz de Outsourcing
Fuente: Elaboración propia en base a Peng (2020)
En este sentido, las definiciones son las
siguientes:
§ Suministro cautivo: se trata de establecer subsidiarias en el extranjero, de manera que el
trabajo se realiza internamente a la empresa (in-house),
pero la ubicación se fija en el extranjero.
§ Offshoring: en este caso se contratan ciertas
actividades con una empresa internacional o extranjera por medio del outsourcing.
§ Inshoring: se verifica cuando se realiza el outsourcing
a una empresa nacional.
§ Actividad interna nacional: es la actividad que lleva a cabo la
propia empresa en su país. Leporati (2019) denomina a
esta actividad como “Insourcing”.
Es necesario tener en cuenta que “offshoring”
e “inshoring” son variantes del outsourcing,
desde un punto de vista internacional o nacional y que “suministro cautivo” es
un término relativamente nuevo que se utiliza como sinónimo de inversión
extranjera directa, desde el punto de vista conceptual, y que es una actividad
usual en el marco de los negocios a nivel global. (Peng,
2012)
Como ejemplo, una laptop Dell se diseña en Estados Unidos, siendo una
actividad doméstica interna para la empresa, pero sus componentes se fabrican
en Taiwán por proveedores de ese país (offshoring)
y también por proveedores de Estados Unidos (inshoring).
Finalmente, su ensamble se realiza en otro país en el cual Dell ha establecido
una subsidiaria (suministro cautivo). En el momento que un cliente que ha
comprado un equipo y necesita alguna ayuda, se comunica con el centro de
atención telefónica que ha sido contratado por Dell en el exterior, por lo que
sería otro ejemplo de offshoring en este caso.
4.5. Empresa Virtual y Estructura Red
Cuesta Fernández (1998: 21) expresa, citando un artículo de The Economist del año 1993, que “una empresa
virtual es una red temporal de empresas que se unen para explotar una
oportunidad de mercado apoyada en las capacidades tecnológicas de las empresas
que forman la red”, destacando los aspectos de temporalidad en cuanto a
flexibilidad absoluta del modelo y al hecho de aprovechar una situación de
mercado especifica.
En opinión del autor, la operatividad de una estructura virtual está
dada en que “alguno de sus componentes sea el auténtico motor que lidere y de
alguna manera gestione el conjunto formado, y esto sólo será posible cuando uno
de los socios se convierta realmente en el “core
business” del conjunto”. (Cuesta Fernández, 1998:
23)
El autor señala tres aspectos fundamentales cuando se habla de
corporación virtual:
§ Necesidad de concentrarse en sus actividades básicas, centrales o
fundamentales, citando a lo que Hamel y Prahalad denominan “core
business”.
§ La empresa debe buscar otras empresas que sean complementarias en sus
actividades fundamentales, para completar el proceso productivo.
§ Alcanzar los dos puntos anteriores implicará una estructura de costos
que sea óptima.
Un aspecto por destacar es que el autor plantea que la empresa virtual
va más allá del mero outsourcing, se trata de una “auténtica explosión de la
cooperación entre empresas, apoyándose en las nuevas tecnologías de la información
como facilitadores y soporte eficiente del modelo”. (Cuesta Fernández, 2007: 8)
Más adelante, realiza una comparación entre la denominada empresa de
carácter tradicional, la empresa en proceso de cambio y la empresa virtual,
mostrando esta situación en una figura, tal como se aprecia en la Figura N° 3.
Figura N° 3: Proceso de transformación de las estructuras
empresariales
Fuente: Cuesta
Fernández, 2007, p. 15.
En este sentido, define los modelos como una evolución en tres etapas:
§ la empresa
tradicional cuya competitividad empieza a sentirse disminuida en la década de
los 80;
§ las empresas
en proceso de transformación, típica de mediados de los 80 hasta mediados de
los 90, un tipo de empresa que redescubre la horizontalidad en la generación de
valor y se centra en la gestión por procesos;
§ la empresa
virtual que, apoyándose en el modelo anterior, procede a la optimización de los
procesos del modelo anterior mediante la virtualización de éstos con un uso
intensivo de las tecnologías de la información.
Ahora bien, cabe hacer mención a
la estructura red en relación con la denominada empresa virtual, dado que, en
un primer lugar, es necesario distinguir qué se entenderá por estructura
reticular y trabajo en red. Toda empresa que utilice las tecnologías de
información para contactar a sus distintos componentes y las relaciones que
establezca con sus stakeholders se encontraría
trabajando en red, cuestión que hoy en día es lo habitual, mas no
necesariamente será una estructura red, dado que para que sea considerada como
tal, estructuralmente hablando, es fundamental y necesario que exista un
proceso de outsourcing de alguna o varias funciones.
Si se analiza esta situación en un continuo, como evolución de una red
en la que su estructura se reduzca a la mínima expresión, hasta incluso pensar
en su supresión, se estaría en presencia de una empresa virtual, por lo que
puede considerarse ésta como el máximo grado de evolución de una estructura
red.
Sin embargo, la realidad empresaria también muestra que la empresa puede
formarse desde su nacimiento como una empresa virtual. Para concluir, una
estructura red utilizará la virtualidad y las tecnologías de información de
modo más o menos intensivo; sin embargo, en el caso de una empresa virtual será
su razón de ser, entonces, toda empresa virtual es una estructura red
intrínsecamente hablando, mas no toda estructura red será necesariamente una
empresa virtual.
4.6. Casos de aplicación
Este apartado dará cuenta de modo sucinto de los casos Nike y Adidas
como estructuras en red que han aplicado el reshoring
y de EntradaWeb como caso de empresa virtual.
Como ejemplo de la primera situación, Nike, una empresa que ha utilizado
estrategias de outsourcing, en especial el offshoring,
tanto que por ejemplo “las instrucciones de diseño de una nueva suela pueden
enviarse a un proveedor en Taiwán; las relativas a la cubierta de cuero de los
zapatos, aun fabricante en Malasia. Los proveedores fabrican partes de los
zapatos y las envían para el ensamblado final a un fabricante en china con el
cual Nike estableció otra alianza estratégica. Desde China, los zapatos se
envían a los distribuidores de todo el mundo. Noventa y nueve por ciento de los
más de 120 millones de pares de zapatos que Nike produce cada año se fabrican
en el sureste de Asia”. (Jones y George:605). Hoy en día, Nike ha iniciado el
camino del reshoring.
Una competidora de Nike en el terreno deportivo, Adidas, inició en 1995
un proceso de offshoring, cerrando la gran
mayoría de las fábricas ubicadas en Alemania, relocalizando su producción en
China, Indonesia y Vietnam; en Alemania permanecieron las funciones de diseño e
innovación. Sin embargo, al igual que en el caso de Nike, esta decisión no
estuvo exenta de escándalos debido a las condiciones laborales existentes en
los países asiáticos.
Aproximadamente en el año 2016 la compañía comenzó a transitar la
estrategia de reshoring, de modo de volver a
producir en Alemania, aunque no de un modo total, manteniendo parte de su
producción deslocalizada. Las razones de esta decisión se basan en la reducción
de tiempos de entrega de sus productos a los clientes, el aumento del costo
laboral en los países asiáticos y la automatización y digitalización en su país
de origen.
El caso de EntradaWeb, es un ejemplo de
empresa virtual con origen en Mendoza, cuyo personal en 2022 ascendía a 9
personas, con modalidad de teletrabajo y que, si bien sería posible contar con
una oficina física, aún no ha sido percibido como una necesidad. Las alianzas
estratégicas y el outsourcing han sido su motor de crecimiento,
incursionando tanto en el sector privado como público. En palabras de su CEO,
Miguel Zubeldía, en cuanto a
“temas de estructura organizacional, más allá de adoptar el modelo
estructural en red, es necesario que alguno de los socios tome el rol de
coordinador con fines organizativos y para evitar dualidades de mando que
pueden afectar el negocio y la salud organizacional. Ese nodo es el que
coordina toda la organización, la red, es el cerebro que hace fluir todo el
caudal de información, decisiones, procesos y procedimientos, basados en la
misión y visión organizacionales, en un marco de control de gestión”. (Nousssan Lettry et al, 2023: 18).
En este
caso, en su corto ciclo de vida es claro ejemplo de estrategias de offshoring, dado que en un primer momento contaba
con desarrolladores localizados en India y Chile. Sin embargo, por efecto de la
pandemia y de los costos involucrados en los honorarios de los programadores,
fue necesario reformular la estrategia, aplicando una estrategia de reshoring, dado que hoy, todos los programadores son
de Mendoza.
5.
Conclusiones
El
modelo estructural en red se basa en un pilar fundamental que es el outsourcing
de una o más de las funciones no nucleares de la organización. Este outsourcing
puede adoptar diversas modalidades en función a que sea llevado a cabo en el
país o fuera de él. Por otra parte, la organización puede elegir también
desarrollar estas funciones por sí misma, ya sea en su país de origen o en el
extranjero.
Es
necesario ajustar los términos a emplear, con el objeto de catalogar,
ejemplificar y comunicar claramente cada una de las estrategias que una
organización en red puede adoptar en este sentido, para lo cual se
realiza un recorrido por la evolución de estos términos, proponiendo cuáles
sería mejor adoptar para describir cada una de estas situaciones. Al mismo
tiempo, se explicita la diferenciación necesaria entre estructura red y trabajo
en red.
Es así que
resulta apropiado referirse al término “suministro cautivo” cuando se refiere a
establecer subsidiarias en el extranjero, “offshoring”
para el caso en que se contraten ciertas actividades con una empresa
internacional o extranjera por medio del outsourcing, “inshoring” cuando el outsourcing se realice a
una empresa nacional y por último, “actividad interna
nacional” si la actividad se lleva a cabo por la propia empresa en su país.
Esta
distinción y ajuste en los términos a utilizar surge necesariamente de la
evolución que, de modo sostenido, se ha visto reflejada en el desarrollo de las
estructuras, conjuntamente con la globalización y el uso de las tecnologías de
la información y la comunicación. Cabe mencionar que anteriormente, se
utilizaba el término “offshoring” para todo
outsourcing fuera de los límites geográficos del país de origen. Sin embargo,
no constituye sólo una necesidad o requerimiento desde el punto de vista
académico, sino que también es importante al momento del desempeño del
administrador en su ejercicio profesional. Por otra parte, es totalmente
esperable que surjan nuevos términos, como respuesta ante nuevas formas
organizativas que puedan surgir en el devenir de la evolución de las
organizaciones.
Por
último, a fin de aclarar cualquier confusión que puede surgir del uso genérico
de los términos de estructura red y empresa virtual, desde un punto de vista de
análisis organizacional, se vincula, relaciona y compara el concepto esencial
de estructura reticular con el de empresa virtual, concluyendo que si bien una
estructura red utilizará la virtualidad y las tecnologías de información de
modo más o menos intensivo, en el caso de una empresa virtual ésta será su
razón de ser, por lo que se trata de una estructura red desde su propia
génesis, mas no toda estructura reticular será necesariamente una empresa
virtual; sin embargo, al ser un campo de estudio en permanente cambio y debido
a la constante evolución de las tecnologías de la información, es esperable que
la literatura e investigación relacionada continúe evolucionando.
Finalmente
se ejemplifica la evolución del término outsourcing con los casos Nike y
Adidas en los cuales es posible identificar todos los conceptos involucrados en
el funcionamiento de su estructura, en especial el aspecto reticular. Con el
caso EntradaWeb, PyME
mendocina de base tecnológica dedicada a la venta de entradas por plataforma,
se muestra en especial la relación de la estructura red y empresa virtual, con
la explicitación de diversas modalidades de outsourcing a lo largo de su
ciclo de vida organizacional.
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