REVISTA DE ADENAG
ISSN 1853-7367
Ejemplar
N° 13 – 2023
UNA CULTURA, DOS PARADIGMAS
ONE CULTURE, TWO PARADIGMS
Julieta Ruiz julieta.ruiz@econo.unlp.edu.ar
Camila Ruiz 9camiruiz@gmail.com
Tutora: Prof. Gabriela F. Mollo Brisco gabriela.mollo@econo.unlp.edu.ar
Universidad
Nacional de La Plata
Trabajo
ganador del “Premio Estímulo Prof. Cr. Antonio Kazilari”,
otorgado por la Asociación de Docentes Nacionales de Administración General de
la República Argentina.
Ensayo
JEL: M140
Resumen
La cultura organizacional es un concepto ampliamente
estudiado en el ámbito de la Administración y se ha convertido en un factor
clave para el éxito de una organización. Se trata de un conjunto de valores,
creencias, prácticas y comportamientos compartidos por los miembros de ésta,
que influye en su manera de trabajar, en sus decisiones y el desempeño de la
organización.
Se abordará este concepto considerando dos
paradigmas clásicos que se nos presentan durante la carrera: el paradigma de la
simplicidad y el paradigma de la complejidad. La perspectiva de la simplicidad
considera la cultura organizacional como un elemento fundamental para el logro
de objetivos. Resalta la importancia de identificar las características que
permiten que la cultura sea clara, consistente y fácilmente comprensible. Sin
embargo, se pretende evidenciar que el paradigma de la simplicidad es
incompleto. Expondremos un desarrollo teórico que busca complementar este
paradigma con la perspectiva de la complejidad, que permitirá una mejor
comprensión de la cultura organizacional como un sistema dinámico y en
constante cambio, influenciado por múltiples factores internos y externos que
generan tensiones y paradojas que deben ser gestionadas y entendidas
adecuadamente para mantener una cultura sólida y efectiva en una organización.
Palabras
clave: Cultura. Paradigma. Organización. Estructura. Emergente.
Abstract
Organizational
culture is a widely studied concept in the field of Business Management and has
become a key factor for the success of an organization. It consists of a set of
values, beliefs, practices, and behaviors shared by the members of an
organization, which shapes the way they work, the decisions they make, and the
performance of the organization.
The concept will be
addressed considering two classic paradigms we dealt with in our course of
studies: the paradigm of simplicity and the paradigm of complexity. From the
simplicity perspective, organizational culture is considered a fundamental
element for the achievement of objectives. This perspective highlights the
importance of identifying the characteristics that make organizational culture
clear, consistent, and easily understood. However, in this work, we intend to
demonstrate that this paradigm is incomplete. We will expose theoretical
research seeking to complement the paradigm of simplicity with the perspective
of complexity. This will provide us with a better understanding of
organizational culture as a dynamic and constantly changing system, influenced
by multiple internal and external factors that generate tensions and paradoxes
that must be properly managed and understood to maintain a strong and effective
culture in an organization.
Keywords: Culture. Paradigm. Organization.
Structure. Emerging.
1.
Introducción
Desde hace mucho tiempo, por medio de la Administración, la sociedad
ha tratado de analizar y comprender el funcionamiento, la evolución y la
conducta de las organizaciones, para poder controlarlas y modificarlas (Gilli y
Tartabini, 2013 y Hermida, Serra y Kastika, 1992). A lo largo de la historia, los distintos
autores han formulado teorías para brindar herramientas a los administradores
para poder intervenir en las organizaciones de manera efectiva.
El estudio de la cultura ha sido uno de los temas centrales en el
campo de la administración. Se han desarrollado diversas teorías y enfoques
para comprenderla en el contexto y reconocer el impacto que tiene sobre el
desempeño organizacional; por ejemplo, cuando la cultura es funcional a la
organización y se desarrolla alineada con la estrategia, crea una identidad
organizacional, que estimula el compromiso y la creatividad y genera una
fortaleza para adaptarse a los cambios que plantean los desafíos del entorno;
pero cuando esto no sucede, puede convertirse en un verdadero dolor de cabeza
para los líderes de dichas organizaciones.
Inicialmente, la cultura organizacional se consideraba como un
conjunto homogéneo y estático de ideas, valores y creencias que compartían los
miembros de una organización. Pero con el tiempo, se reconoció que la cultura
organizacional es dinámica y se construye a través de la interacción social
influyendo en el comportamiento de los individuos y en el desempeño de las
organizaciones. Además, se comenzó a estudiar la relación entre la cultura y
otros elementos organizacionales, como la estructura, la estrategia y el
contexto externo.
Este trabajo se enfoca en analizar el rol que juega la cultura en el
diseño de la estructura organizacional a través del modelo presentado por Henry
Mintzberg, uno de los más conocidos y emblemáticos dentro del campo de la
administración. A partir de esto y tomando en cuenta los paradigmas de la
simplicidad y complejidad, este trabajo tiene como objetivo reflexionar
respecto sobre la pertinencia de considerar a la cultura como una parte de la
organización en lugar de considerarla un factor contingente.
2. Marco
Teórico y Desarrollo
La cultura organizacional surge y se desarrolla precisamente en
las organizaciones, por lo que nos parece importante comprender su definición
antes de continuar. A lo largo del tiempo se pueden encontrar muchas
definiciones para este concepto y el de cultura, aunque, a nuestro parecer,
ninguna de todas ellas resulta siendo del todo completas.
Nos decidimos por una de las definiciones más emblemáticas de lo
que entendemos por organización. Amitai Etzioni
define a las organizaciones como “Unidades sociales deliberadamente construidas
o reconstruidas para alcanzar fines específicos” (Etzioni, 1975). El eje
central de esta definición es que las organizaciones son unidades sociales lo
que implica que están compuesta por personas, con todo lo que esto implica. A su
vez, otro dato que menciona es que son construidas y reconstruidas
deliberadamente, es decir que son capaces de ser diseñadas y modificadas, para
alcanzar fines específicos, en referencia al objetivo que tendrán todos los
esfuerzos que se realicen en la organización.
Si bien esta acepción nos parece adecuada y es la definición más
estudiada en administración, también nos parece incompleta. Por eso nos
gustaría complementarla con la definición propuesta por Etkin,
quien menciona a las organizaciones como sistemas socio-técnicos, complejos y
adaptativos (Etkin, 2003). De esta manera se observa
a las organizaciones como un conjunto de elementos cambiantes debido a la
interacción con distintas variables.
Al tomar en cuenta el sistema como socio-técnico, se logran
identificar distintas dimensiones, tales como las operativas vinculadas al
desarrollo de tareas y procesos, las humanas y las simbólicas, que hacen
referencia a los diferentes significados que cada persona le asigna al trabajo.
Pero también se pueden reconocer dualidades, como la coexistencia del orden y
el desorden, la razón y sin razón, las armonías y disonancias.
Introduciéndonos en el tema a tratar y asociando las definiciones
anteriores, es imprescindible mencionar cómo se percibe a las organizaciones
desde los distintos paradigmas. Podemos decir, que el paradigma de la
simplicidad visualiza a las organizaciones como mecanismos productivos
programados, es decir como un conjunto de esfuerzos coordinados y orientados
hacia objetivos compartidos dentro de un contexto equilibrado y certero (algo
así como la primera definición de organización), donde se hace referencia a la
construcción deliberada de la misma.
Por otro lado, el paradigma de complejidad considera a la
organización como un sistema socio-técnico, complejo y adaptativo con base
social, política y técnica. Es decir que percibe una realidad controvertida,
admitiendo la coexistencia de circunstancias donde no es posible controlar
todos los impactos y lo diseñado se vuelve relativo. Podríamos decir que este
paradigma levanta la mirada de las organizaciones y considera más allá que su
mero funcionamiento previsto. Los recursos humanos toman mayor relevancia en
las organizaciones y la cultura es considerada como un factor crítico para el
éxito.
El concepto de cultura no siempre estuvo en los textos de Administración.
En esta línea parece interesante hacer un repaso que evidencie cómo se fue
transformando la concepción de cultura organizacional.
En los orígenes de la Administración como disciplina, los
esfuerzos se centraron en incrementar la productividad y la eficiencia en las
organizaciones. Esto se evidencia en las primeras escuelas de Administración, tales
como la escuela de la Administración Científica y la Escuela de la
Administración General e Industrial, las cuales consideran al ser humano como
un ser económico, tratándolo como una mera extensión de las máquinas. En ellas
se ignoraron la cultura, las motivaciones y las conductas de los individuos.
La Escuela de Recursos Humanos, desarrollada por Elton Mayo a
partir de los experimentos en la fábrica Hawthorne, fue la primera en difundir
ideas sobre la cultura, como una oposición y reacción a las teorías clásicas.
Los experimentos revelaron la existencia de la organización informal y podría
considerarse como el punto de partida para el estudio de la cultura
organizacional. Sin proponérselo, este autor fue el primero en traer a la
discusión la idea de variables emergentes, es decir aquellos aspectos
organizacionales que surgen espontáneamente en las organizaciones y que no
fueron explícitamente diseñados por los administradores de estas.
Edgar Schein, considerado uno de los
pioneros en el campo del estudio de la cultura organizacional ha contribuido en
gran medida al estudio de esta. En su libro
"Organizational Culture and Leadership",
publicado en 1985, desarrolló la idea de que la cultura organizacional es un
sistema de valores, creencias y supuestos compartidos que influyen en el
comportamiento de los miembros de una organización (Schein,
1985). Por su parte, Charles Handy, en su obra "Understanding Organizations",
publicada en 1976, propuso la idea de que las organizaciones tienen culturas
distintivas que influyen en su forma de funcionar y en el comportamiento de sus
empleados (Handy, 1976). Deal y Kennedy, en su libro "Corporate Cultures: The
Rites and Rituals of Corporate Life",
publicado en 1982, propusieron que la cultura organizacional se puede medir a
través de cuatro dimensiones: los valores, los héroes, los ritos y las redes de
comunicación (Deal y Kennedy, 1982).
Otro gran estudioso de la cultura organizacional ha sido Geert
Hofstede, conocido por su estudio sobre las diferencias culturales en
organizaciones a nivel internacional. En su libro "Cultures and Organizations: Software of the Mind",
publicado en 1991, desarrolla una teoría de la cultura organizacional basada en
cinco dimensiones culturales: individualismo vs. colectivismo, distancia
jerárquica, evitación de la incertidumbre, masculinidad vs. feminidad, y
orientación a largo plazo vs. orientación a corto plazo (Hofstede, 1991).
La cultura
Según Schein, la ideología o cultura es
“Un modelo de presunciones básicas - inventadas, descubiertas o
desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus
problemas de adaptación externa e integración interna - que hayan ejercido la
suficiente influencia como para ser consideradas válidas y en consecuencia ser
enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y
sentir esos problemas” (Schein, 1985: 25).
El sistema de ideología de una organización tiene el objetivo de
guiar el comportamiento de las personas y se compone por artefactos que actúan
como normas de aquello que se considera correcto o incorrecto dentro de una
organización. Podemos identificar dos niveles en la cultura: los elementos
implícitos y los elementos explícitos.
● Elementos Implícitos (no observables): son presunciones básicas
que determinan comportamientos de las personas, no siempre de forma consciente,
ya que se dan por conocidas. Son creencias, supuestos, mitos, representaciones
sociales compartidas, modelos mentales, que conforman la ideología de la persona
o grupo.
● Elementos Explícitos (observables): son artefactos y creaciones
perceptibles que los integrantes de una organización comparten, tales como
conocimientos, tecnologías costumbres, símbolos, ritos o rituales, lenguaje,
indumentaria o el propio ambiente.
Los atributos de la cultura se manifiestan en muchas formas, pero
a menudo se desarrollan en una serie de actividades que siguen un patrón y que
se llevan a cabo mediante interacciones sociales. Es decir, la cultura va más
allá de lo que tenemos a la vista y no es fácilmente identificable. La cultura
se desarrolla en dos sentidos, internamente, como raíces, simbólicas y
externamente, como elementos visibles.
En su mayoría estas pautas culturales no son escritas y no deben ser
cuestionadas, sino que solo se pueden observar a través de elementos
manifiestos o analizando el comportamiento de las personas.
Además es posible encontrar más características del sistema
cultural en una organización:
● No siempre los valores y creencias son aceptados y compartidos por
todos los miembros de la organización.
● La percepción de la cultura resulta subjetiva dependiendo de quién
la observa.
● La cultura organizacional no se puede medir fácilmente.
● La cultura organizacional es un sistema complejo que desempeña una
gran influencia sobre los comportamientos de las personas.
● Es un sistema intangible pero conformado por propiedades
formativas y comunicativas.
● Establecer y modificar un sistema cultural no es sencillo.
Por lo tanto se puede decir que la cultura termina siendo un
contexto de significados compartidos y aprendidos de forma implícita,
transmitida a nuevos miembros a través de la comunicación y de la
interacción. En cierto aspecto, orienta
a las personas que trabajan en una organización hacia el modo aceptado en que
deben llevarse adelante las tareas.
Daft (2000), en su libro Teoría y Diseño Organizacional menciona
dos funciones de la cultura en las organizaciones. Por un lado, se encuentra la
función de integración interna, orientada a incorporar a los miembros de manera
que sepan cómo relacionarse unos con otros.
Esto significa que los miembros desarrollan una identidad colectiva y
saben cómo trabajar juntos con eficacia. La cultura es la que guía las
relaciones de trabajo cotidianas y determina la forma en que las personas se
comunican dentro de la organización, qué comportamiento es aceptable y cuál no
y cómo se asignan el poder y la posición. Por otro lado, la función de
adaptación externa, orientada a ayudar a la organización a adaptarse al contexto,
se refiere a la forma como la organización alcanza sus metas y trata a las
personas ajenas a la empresa.
Sin embargo, la cultura es una dimensión psicosocial o simbólica
de la organización. Es decir que es una dimensión subjetiva que orienta la
acción colectiva. Se forma dentro de la organización, por medio de la relación
cotidiana de las personas, también se ve influida por el entorno, las
sociedades y otras culturas sociales del contexto.
Entendemos entonces la directa relación entre la cultura y la
conducta de las personas dentro de una organización, por lo cual es
indispensable comprender los procesos individuales y las interacciones de un
individuo con otras unidades sociales para predecir y explicar la conducta
laboral. Indudablemente por medio de las relaciones laborales, al compartir
horas de trabajo, las personas terminan compartiendo sus conocimientos,
creencias y valores, influyendo mutuamente y creando subsistemas culturales con
sus propias reglas y ambientes (micro culturas)[1].
Continuando con la caracterización de la cultura organizacional,
nos parece relevante resaltar la importancia de que la cultura sea coherente
con los fines de la organización.
Esto se vincula directamente con lo que Schein
llamó funcionalidad:
“La cultura es funcional si contribuye tanto a la integración
interna de la organización, a través de la cohesión de sus miembros, como a la
adaptación externa, al ayudar a la organización a lidiar con su entorno” (Schein, 2010: 26).
Es decir que es esencial que se logre transformar las intenciones,
visiones y valores individuales de los líderes o fundadores de la organización
en un conjunto de creencias compartidas y legitimadas por todos los miembros.
De esta manera, se conseguirá un claro sentido de identidad entre los
integrantes, reduciendo inseguridades, sustituyendo reglamentos escritos,
reforzando el compromiso y creando una imagen institucional distintiva. En
cambio, una cultura disfuncional con respecto a los objetivos y estrategias,
quedará estancada en sus convicciones y valores, y afectará el desempeño de la
organización.
Aparejada a la funcionalidad de la cultura organizacional, se
encuentra su fortaleza. Se refiere a la influencia y el grado de presión que
logra ejercer sobre los comportamientos y los integrantes de la organización.
Cuanto mayor sea la aceptación de las ideas, creencias y valores en todos los
ámbitos de la organización, más fuerte será la cultura y viceversa.
Para lograrlo, puede haber organizaciones autoritarias que esperen
que sus integrantes adopten actitudes impuestas por ellos. Estos tipos de
organizaciones buscan diseñar y mantener una cultura dominante proponiendo
políticas de personal a través de procesos de selección de personal,
recompensas o sanciones, adoctrinamiento, control sobre el liderazgo. Pero por
más que se lleven adelante estas técnicas, nunca será posible controlar la
cultura en su totalidad ya que es un fenómeno emergente que surge de la
interacción de las personas. Esto no significa que sea innecesario tener una
guía, en realidad, resulta indispensable que existan ciertos lineamientos que
mantengan alineada la cultura con los objetivos de la organización. En tal
sentido, tener una cultura fuerte puede decantar en una gran ventaja
competitiva para la organización.
Dentro de los beneficios de poseer una cultura fuerte, se
encuentran que los valores se sostienen intensamente, se logra una mejor
consistencia en las decisiones ya que se comparten los valores, se disminuye el
control sobre las personas gracias al alto compromiso e identificación de ellas
con la organización, entre otras. De todas formas, se debe tener en cuenta que
una cultura organizacional fuerte no necesariamente significa que sea buena
para la organización, puede suceder que la cultura resulte fuerte pero en
oposición a los intereses de la organización. Dentro de los riesgos que se
corren se encuentran aquellos referidos a la fuerza conservadora resistente a
las modificaciones (no permite adaptarse a las nuevas condiciones del
contexto), la falta de percepción de problemas y cambios, la creación de un
“fundamentalismo ideológico” provocador de conflictos con otras culturas y el
mantenimiento de las tradiciones que ignoran nuevas realidades.
Se debe tener en cuenta que con el paso del tiempo uno de los
principales desafíos que tienen las organizaciones y sus líderes frente a la
cultura es desaprender, más aún si se trata de culturas que son fuertes.
Lo que queremos expresar es que, ante las nuevas demandas de los
usuarios, los constantes cambios en el entorno y la necesidad de innovación, es
posible que las organizaciones tengan que modificar no solo sus estrategias y
estructuras, sino también las costumbres, valores y creencias preconcebidas
para evitar limitar la creatividad y lograr adaptarse al nuevo contexto.
En este sentido, se puede observar claramente el impacto de la
concepción simple o compleja que puede tomar una organización y las
consecuencias que esto puede tener.
Para desarrollar el paradigma de la simplicidad, nos basaremos en
los aportes de Henry Mintzberg de sus libros Diseño de la Estructuras
Eficientes (1994) y El Poder en las Organizaciones (1992). Este autor incluye
en sus modelos el concepto de cultura principalmente como un engranaje más a
ser utilizado por los administradores a fin de lograr estructuras eficientes.
Puntualmente, considera el sistema de ideología o cultura por medio de lo que
denomina adoctrinamiento (proceso de transmisión) como una variable controlable
por la organización dentro de los parámetros de diseño.
Por otro lado, en contraposición, analizaremos a la cultura como
una variable no controlable y compleja basándonos en los estudios de Etkin y Daft, quienes consideran que la cultura es una de
las variables determinantes del cambio de las organizaciones y de su sustentabilidad.
Aunque ambas visiones coinciden en algunos aspectos y difieren en
otros, nuestra idea es resaltar lo principal de cada paradigma y analizar los
inconvenientes de tomar el paradigma de la simplicidad frente al mundo complejo
en que se sitúan las organizaciones, dado que es un paradigma mucho más
incompleto en ese sentido.
Cultura y estructura
El modelo más emblemático sobre estructura organizacional es el
desarrollado por
·
Partes de la Organización
·
Mecanismos de Coordinación
·
Parámetros de Diseño
·
Factores Contingentes
Mintzberg considera que es necesario formalizar los
comportamientos de las personas en las organizaciones para reducir su
variabilidad y, por ende, poder predecirlos y controlarlos. Las partes de la
organización hacen referencia a los diferentes niveles que tendrá la misma. Una
vez establecidos estos niveles se debería hablar sobre cómo será la
coordinación entre las partes para obtener sinergia y poder cumplir con los
objetivos. Los parámetros de diseño, son aquellas variables controlables por la
organización sobre las cuales se decidirá para definir tanto las actividades,
puestos de trabajo, estandarización, las normas, capacitación y
adoctrinamiento, entre otras. Por
último, los factores contingentes, son aquellas variables que la organización
no puede controlar pero se deben considerar y que afectan el diseño de la
estructura de la organización (tales como la edad, dimensión, sistema técnico y
ambiente que atraviesan todos los niveles y elementos de la organización).
En relación con nuestro tema de estudio, resulta novedoso el hecho
de que Mintzberg considere las prácticas de socialización y adoctrinamiento
como un parámetro de diseño correspondiente al grupo de Diseño de posiciones
individuales.
Otro de los aportes más importantes de su carrera, es su
exposición sobre el poder en las organizaciones. En su libro El poder en la organización,
define el poder como “la capacidad de afectar (causar efecto en) el
comportamiento de las organizaciones” (Mintzberg, 1992: 5) y establece la relación
entre la cultura organizacional y los juegos de poder. Para Mintzberg, el
sistema de ideología, entendido como un conjunto de creencias, mitos,
tradiciones, cultura y valores compartidos por sus miembros, es una parte
intangible pero influyente de la organización. Esta cultura es un medio de
control y coordinación definido por los dueños fundadores que debe ser
transmitida a cada individuo que forme parte de la organización. Para
Mintzberg, las raíces de la ideología se establecen en el momento en que un
grupo se junta alrededor de un líder para fundar con un sentido de misión la
organización y se desarrolla a partir del establecimiento de tradiciones.
Analizando a este autor, podemos ver que, en sus modelos, hace
referencia a la cultura como algo del orden de lo planificable
y posible de ser diseñado deliberadamente utilizando distintos mecanismos. Aun
cuando Mintzberg menciona que “el comportamiento de todo el grupo no puede ser
predicho sólo conociendo la personalidad de cada uno de sus miembros. Entran en juego varios procesos sociales”
(Mintzberg, 1992: 181) y tiene en cuenta que
la cultura evoluciona a medida que la organización avanza sobre su ciclo de
vida y refuerza sus características originales o cambiando hacia nuevos
horizontes; su desarrollo no parece abarcar la complejidad que implica
realmente la cultura organizacional. Podríamos decir que se desarrollan sobre
la base del paradigma de la simplicidad.
Se podría decir que Henry Minzberg (1992:
182), expone el desarrollo de la ideología en la organización en tres etapas
distintas. En primer lugar, las raíces de la ideología se establecen en el
momento en que un grupo se junta alrededor de un líder para fundar, con un
sentido de misión, una organización. En segundo lugar, la ideología se desarrolla
a partir del establecimiento de unas tradiciones. A medida que las
organizaciones se desarrollan, las acciones toman valor en forma de anécdotas e
historias sobre sucesos importantes, lo que genera influencia y establece la
ideología. En este punto, según el autor, las organizaciones comienzan a tener
un carácter distintivo y valor por sí mismas. Por último, en una tercer etapa,
el autor hace una aclaración que nos parece muy importante:
“un individuo, al incorporarse a una organización, no está simplemente
juntándose a un grupo cualquiera de personas, sino que está pasando a formar
parte de un sistema vivo, que tiene su propia historia y tradición (su propia
ideología) que la diferencia de las demás”
(Mintzberg, 1992: 185).
Aquí, el autor considera que los
individuos desarrollan una identificación con la organización por distintas
razones, tales como la atracción natural, los procesos de selección, los
intentos que realiza la organización para que así sea y porque el individuo
cree que el desarrollo de esta identificación puede resultar provechoso para
él.
La identificación, resulta entonces, una cuestión más que
relevante. El autor la reconoce como la principal herramienta para apuntalar y
fomentar el poder de la ideología. Y habla de apuntalar, ya que considera que a
medida que la organización avanza sobre su ciclo de vida, su cultura
evoluciona. Ya sea reforzando sus características originales o modificando las
mismas.
“Cada vez que se toma una decisión bajo la influencia de la ideología,
ésta se refuerza generando un círculo virtuoso. En cambio, cuando el
surgimiento de diferentes valores y costumbres toma la fuerza suficiente para
modificar el marco conceptual, la ideología comienza a mutar hacia nuevos
intereses” (Iribarne,
2019).
Estamos de acuerdo con esta cuestión, sin embargo, considerar
únicamente la identificación como la manera de sortear este posible desvío nos
resulta insuficiente. Veremos esta cuestión bajo el paradigma de la complejidad
y podremos reconocer que la evolución de la cultura va más allá de los cambios
en los valores y costumbres.
Mintzberg trata sobre el proceso de incorporación de los valores y
normas organizacionales de un individuo definiendo al adoctrinamiento como el
“proceso por el que se obtienen las normas organizacionales” (Mintzberg, 1992: 36).
Se trata del parámetro de diseño por el cual la organización socializa
formalmente a sus miembros para su propio beneficio y utilizará este medio para
integrar los objetivos individuales con los organizacionales.
La socialización se
refiere al
“Proceso mediante el cual los nuevos miembros adquieren el
conocimiento, las habilidades, las actitudes y las normas de comportamiento
necesarias para ser miembros aceptados y efectivos de una organización. La socialización
es un proceso continuo y dinámico que comienza en el momento en que un
individuo se une a la organización y continúa a lo largo de su carrera en
ella" (Schein, 2010: 116)
En función de toda su exposición, el adoctrinamiento puede darse
de manera interna, en la organización, o externa, durante la capacitación
profesional. En las organizaciones, toma especial importancia en los cargos
gerenciales ya que los líderes formales, para el autor, son los guardianes del
sistema de ideología de la organización.
También se rescata la importancia del adoctrinamiento donde los trabajos
son a distancia o autónomos ya que se necesita asegurar que los intereses de la
organización sean comprendidos.
Recopilando todo lo mencionado, bajo esta perspectiva, la cultura
es un medio de control y coordinación indispensable para el desempeño de las
organizaciones que debe ser aprendido y transmitido por medio de diversos
mecanismos por los líderes. En este sentido, toma en cuenta que son los
directivos quienes definen ciertas pautas culturales que indican su
racionalidad deliberada orientada al propósito de la organización y por medio
de la comunicación, normas y políticas lo transmiten a los miembros.
La simpleza de esta concepción nos hace comenzar a cuestionarnos
sobre el verdadero funcionamiento de la cultura, que si bien es definida como
un factor intangible sólo se concibe lo tangible y diseñable
para su desarrollo, dejando de lado todos aquellos aspectos emergentes que se
dan por la mera interacción de las personas.
La cultura y el paradigma de la
complejidad
La perspectiva de Mintzberg sobre la cultura organizacional
refleja la idea de que esta es un mecanismo diseñable,
puesto a merced de los altos mandos y que se utiliza para influir en el resto
de los miembros de la organización.
En contraposición, autores como Etkin y Schein, quienes analizaron a la cultura desde el paradigma
de la complejidad, entienden que la cultura no es un medio de control y
coordinación que puedan definir y transmitir los dueños o rangos superiores
según a sus necesidades, sino que se trata de un subsistema complejo que opera
en otro sistema complejo que es la organización. En otras palabras, la cultura
se entiende como una construcción social, un contexto de significados que surge
de la interacción cotidiana de los miembros de la organización y que se
comparte de manera implícita y se transmite a los nuevos ingresantes por
comunicación.
Esta visión resulta interesante, porque considera la cultura como
una variable que se puede aprender y modificar en un contexto de aprendizaje
organizacional. Además, es dinámica, lo que significa que se transforma
constantemente a partir de los estímulos que recibe tanto del ambiente como de
los individuos y sus interacciones. Por lo tanto, la cultura no se limita a las
normas formales impuestas por la autoridad, sino que la organización puede
conocer y asentar sus valores, creencias y asunciones, es decir, su cultura.
Como fue explicado durante este trabajo, la cultura organizacional
se refiere a todo lo que influye en los comportamientos de los participantes en
el ámbito organizacional al compartir conocimientos, creencias, valores, ideas
y saberes en sus relaciones cotidianas.
Schein (1985), menciona que en las organizaciones existen presunciones
básicas en torno a esos valores y creencias que son inconscientes y no son
cuestionadas por los miembros, generan gran identificación y suelen sostener
los procesos de cambio (proceso complejo) ya que la cultura se arraiga en esas
presunciones.
Desde la perspectiva del paradigma de complejidad, se puede decir
que la cultura no puede ser impuesta, programada ni definida, sino que en
realidad es un fenómeno emergente o informal, que surge tanto de la
socialización e interacción diaria como de la herencia social (pautas
culturales que permanecieron en el tiempo, ya concebidas, reconocidas y
aceptadas por los miembros de la organización que hacen al ambiente de una
organización en particular).
Según Etkin (2003), las pautas
culturales, reconocidas como tales pueden tener diferentes orígenes; ya sea por
referencias propias del sistema (estrategias, normas, políticas), del exterior
(sectorial, profesional, nacional, regional) o de creencias (convicciones,
supuestos, valores). Es decir que estos comportamientos pueden estar influidos
tanto por cuestiones internas como externas a la organización.
Esto nos lleva directamente a uno de los puntos más importantes
del trabajo; podemos afirmar desde este paradigma que cada organización tiene
su propio sistema cultural dominante, pero que está compuesto por varias micro
culturas que tal vez difieren entre sí en algunos aspectos, creando sus propios
ambientes. En una sola organización coexisten una gran diversidad de contextos,
que se vinculan por lo menos en un punto, ya sea compartiendo los principios,
valores o creencias comunes.
Esto nos permite concluir que ante las innovaciones que van
sucediendo, la organización deberá ajustar sus estrategias, estructuras y hasta
sus formas de liderar, de manera de adaptarse y renovarse de acuerdo con las
modificaciones que ocurren en los modelos mentales, valores y creencias
internas de los miembros de la organización.
Esta mirada completa lo que mencionamos anteriormente sobre la
cultura como parte de la estructura de la organización. Tiene un doble rol en
el funcionamiento de la organización: es una variable que debe ser definida, a
modo de lineamiento, pero también no podrá ser controlada debido a la
interacción de sus miembros y a su característica principal que es la influencia
sobre los comportamientos. La complejidad, entiende esto último y nos ayuda a
analizarlo.
Para profundizar un poco más en el paradigma de la complejidad en
el contexto de las organizaciones, nos resultó interesante hacer un zoom en las
micro culturas. Podemos definirlas como subsistemas culturales que poseen sus
propios rasgos distintivos en comparación a la cultura organizacional dominante
y a otras micro culturas. Esto no significa que sean opuestas o antagónicas
sino que tienen ciertos aspectos o modos de relacionarse diferentes.
Dentro de una organización se forman distintos grupos, ya sea por
afinidad o por las áreas que componen la organización, que poseen sus propias
reglas internas y ambientes de trabajo específicos que definen el modo de
relacionarse.
Es importante considerar que todos los individuos que componen la
organización, tienen sus propios intereses, creencias y compromisos, lo que
conduce a que cada micro cultura tenga sus propios significados, valores,
creencias e ideas compartidas. En cada una de ellas se encuentran diversos
modos de razonar y actuar dentro de la organización, pero también se refleja
fuera de la misma ya sea en la estabilidad, remuneración o condición social de
los participantes.
También es importante resaltar que pueden encontrarse oposiciones
dentro de las micro culturas, como pasa en la cultura organizacional en
general. Estas diferencias suceden tanto por las relaciones entre personas como
por las desigualdades y exigencias que afectan a cada individuo. Se puede decir
que el reconocimiento de la existencia de micro culturas se refleja
exclusivamente en el paradigma de complejidad, ya que es el que a diferencia
del paradigma de simplicidad, tiene en cuenta que existe una sola cultura
homogénea impuesta por los dirigentes de la organización.
Recursividad en la cultura
Un concepto que nos llamó la atención fue el de recursividad,
mencionado por Etkin en su libro Gestión de la
Complejidad en las organizaciones. Este término se refiere a que los efectos se
retroalimentan sobre las causas; las organizaciones “se reiteran sobre aquello
que les da autonomía o las mantiene vivas” (Etkin,
2003: 49). Desde el punto de vista de la cultura, y bajo el paradigma de la
complejidad, lo entenderíamos como la capacidad que tiene la cultura para
modificar el comportamiento de las personas, y a su vez, la capacidad del
comportamiento de los miembros para modificar la cultura.
Esta característica de las organizaciones, se relaciona
directamente con el concepto de viabilidad. La recursividad actúa como un
proceso de autocontrol y equilibrio, permitiendo a las organizaciones
modificarse para sobrevivir en el contexto complejo al que se enfrentan y
adaptándose a los distintos procesos internos.
Etkin hace un interesante desarrollo sobre este tema y expone que en
las organizaciones deben existir procesos recurrentes referidos a la cultura,
la identidad y la estructura para asegurar la viabilidad. Las organizaciones
viables no sólo están planificadas o programadas, sino que tienen la capacidad
de generar estos procesos como efecto de sus actividades cotidianas. Son
recursivas porque se reiteran en aquello que les da autonomía o las mantiene
vivas. No sólo se repiten en lo que las mantiene, sino también en aquello que
les permite crecer. Es decir, que su propia producción la lleva a seguir
fabricando y a generar los recursos que necesita. Siempre teniendo en cuenta
algo indispensable: no renunciar a los rasgos constitutivos. En este punto, la
cultura toma un valor especial porque atraviesa todas las decisiones
consolidando las ideas básicas. Las organizaciones viables terminan siendo
aquellas que tienen la capacidad de procesar la realidad y reaccionar ante
ella, modificando su estructura y estrategia, pero entendiendo las situaciones de
la misma manera en función de su ideología, valores, creencias y principios
compartidos.
3.-Conclusiones
Manucci en su paper La función de las disfunciones (2009) menciona
que “todos los sistemas vivos enfrentan las transformaciones en las condiciones
de vida reacomodando la estructura interna para adecuarse a las
transformaciones externas de su entorno” (Manucci,
2009, p.1). No nos quedan dudas de que la cultura organizacional es un factor
determinante para la viabilidad de las organizaciones y su desempeño. Después
de todo lo analizado, coincidimos en entenderla como una fuerza unificadora
intangible para los miembros de una organización.
Hoy en día, las organizaciones se desarrollan en un contexto dinámico,
caracterizado por su incertidumbre e inestabilidad. Esta condición, agrega al
estudio de las organizaciones y su administración un desafío particular.
Para realizar el trabajo, optamos por un desarrollo teórico y
decidimos abordar a la cultura desde la perspectiva del paradigma de la
simplicidad y el paradigma de la complejidad bajo las ideas centrales de Henry
Mintzberg, Edgar Schein y Jorge Etkin.
Desde el paradigma de la simplicidad, analizamos que se considera que
las organizaciones son sistemas estables, donde las variables pueden ser
controladas y manipuladas para obtener resultados predecibles. En relación con
la cultura, las áreas estratégicas podrían intervenir en el comportamiento de
sus empleados, creando una cultura que beneficie sus intereses. Sin embargo,
este paradigma nos queda insuficiente ante la complejidad del mundo actual y la
imposibilidad de controlar todas las variables que influyen en los
comportamientos de los individuos y de las organizaciones.
Por otro lado, el paradigma de la complejidad se enfoca en entender a
las organizaciones como sistemas abiertos y dinámicos, donde la interacción
entre sus elementos es impredecible y emergente. En este sentido, la cultura
organizacional se convierte en un factor clave para entender cómo las
organizaciones pueden adaptarse y evolucionar manteniéndose viables en un
entorno complejo a través de la recursividad. La cultura no puede ser planeada
ni estructurada, sino que se termina conformando espontáneamente a través de la
interacción y comunicación de los trabajadores.
También destacamos que dentro de una organización no existe una
cultura homogénea que conduzca a todos sus trabajadores a interpretar las
cuestiones de una misma forma en todos los ámbitos de ésta. Más bien se
entiende que es posible encontrar una cultura dominante que opere como hilo
conductor entre las llamadas micro culturas, funcionando como un punto de
interacción entre ellas.
En definitiva, creemos que el paradigma de la complejidad nos invita a
reflexionar y repensar la cultura organizacional como un factor contingente
determinante en la adaptabilidad y viabilidad de las organizaciones en un
contexto incierto, en vez de considerarlo meramente como una parte de la
organización posible de diseñar y modificar en función de las decisiones de los
líderes. Nos interesa remarcar la mirada de la cultura como un activo
estratégico y recurso pero no en un sentido utilitarista y pragmático.
Para concluir, y a modo de cierre, queremos dejar en claro la
siguiente idea sobre la cultura: que esta es plausible de ser pensada como un
parámetro de diseño que se tenga en cuenta a la hora de diseñar la estructura
de la organización, que establezca los valores y presunciones básicas de la
organización y que deberán ser transmitidos a los miembros de la organización
(aspecto normativo), pero también considerarla en el mismo momento, como un
factor contingente o variable no controlable que naturalmente generará impulsos
a la transformación dado por la complejidad de las interacciones y de las
propias actividades de la organización (aspecto emergente).
En futuros trabajos de investigación, nos gustaría asumir la
desafiante tarea de complementar estas ideas con un trabajo de tipo empírico
que nos haga entender desde la realidad organizacional como la cultura actúa
ante la toma de decisiones y el desarrollo de cambios estructurales.
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