ISSN
1853-7367
Ejemplar N° 13 – 2023
MODELO
DE EVALUACIÓN DE LA MUDEZ ORGANIZACIONAL
ORGANIZATIONAL MUTE
EVALUATION MODEL
Marcelo
Medina Galván mmedina@face.unt.edu.ar
ORCID:
0000-0003-0921-5836
Victoria
Corbalán Parada agostinaparada70@gmail.com
ORCID:
0009-0006-5737-8348
Universidad
Nacional de Tucumán
Artículo
Científico
JEL: M1 – M10
Resumen
Las empresas deben considerar que existen
fenómenos organizacionales que, por su propia naturaleza, no son visibles o
mensurables naturalmente; sin embargo, también tienen un impacto en su
desempeño y perdurabilidad. El silencio organizacional es uno de ellos. Este
fenómeno impacta de forma negativa en diversos aspectos como la detección de
errores, habilidad de aprendizaje, deterioro de vínculos y relaciones dentro de
la organización, la innovación, entre otros. A pesar de ello, no existe un
instrumento o modelo estructurado para medirlo que posibilite su detección y
posteriormente su eliminación
El objetivo de esta investigación es elaborar
un modelo para evaluar la mudez organizacional y proponer analíticas e
indicadores compuestos. Para ello, se propone un estudio de caso con enfoque
mixto aplicado a una empresa de la industria automotriz ubicada en la provincia
de Tucumán mediante un muestreo por conveniencia y en cadena.
Como técnica de recolección de datos
cuantitativos se emplean cuestionarios; para los cualitativos se aplican
entrevistas, focus groups y
observación. Además, las técnicas implementadas para su análisis son la
estadística descriptiva y multivariada
Como conclusión, se destaca la importancia de
explotar y generar mecanismos sistemáticos de escucha, acompañados de
dimensiones culturales consistentes con ello y una gestión organizacional
competente
Palabras
claves: Mudez organizacional.
Analítica de personas. Indicadores compuestos.
Abstract
The objective of this
research is to develop a model to assess organizational muteness and propose
composite analytics and indicators. For this, a case study with a mixed
approach applied to a company in the automotive industry located in the
province of Tucumán is proposed through convenience and chain sampling.
Questionnaires are
used as a quantitative data collection technique; For the qualitative ones,
interviews, focus groups and observation are applied. In addition, the
techniques implemented for its analysis are descriptive and multivariate
statistics.
In conclusion, the
importance of exploiting and generating systematic listening mechanisms
accompanied by cultural dimensions consistent with it and competent
organizational management is observed.
Keywords:
Organizational
muteness. People analytics. Composite indicators.
1. Introducción
Existen fenómenos organizacionales que, por su propia
naturaleza, no son visibles o mensurables naturalmente; sin embargo, también
impactan en el desempeño y perdurabilidad de las empresas. El silencio
organizacional es uno de ellos.
En un mundo tan cambiante y globalizado, en el que
las empresas se hacen cada vez más competitivas, es preciso que cada
organización busque la optimización de todos sus procesos y recursos, tanto
físicos como humanos, razón por la cual el silencio organizativo podría ser
visto como una barrera para el desarrollo de las organizaciones en un mundo
pluralista. (Morrison y Milliken, 2000). En este
sentido, un reciente estudio demostró que el silencio provoca el fracaso del
85% de los proyectos (Golik, 2010)
Perlow y
Williams (2003) critican el silencio como uno de los métodos más ineficientes e
improductivos en la vida de las organizaciones. Se denuncia que éste puede
ocasionar entre los afectados –directivos, mandos intermedios y trabajadores
principalmente- sentimientos de humillación, ira y resentimiento generando
desconexión con sus obligaciones y la adopción de posturas auto protectoras que
conducirán a que afloren miedos y una creciente e indeseada sensación de
inseguridad.
En otras palabras, la presencia de este fenómeno
tiene implicancias en las cogniciones, actitudes y comportamientos de los
empleados. Por ende, afecta su motivación e incrementa su insatisfacción y
probabilidades de retiro.
Asimismo, el silencio organizacional, tiene un
impacto negativo y directo en la organización. Influye principalmente en
procesos de cambio y de toma de decisiones, además, disminuye la productividad,
genera un corte en las redes internas, promueve la retención de información,
anula cualquier estímulo creativo, y entorpece la retroalimentación entre
directivos y trabajadores (lo cual dificulta el aprendizaje).
Dada a su importancia, en los últimos años se
incrementaron los estudios sobre este fenómeno. No obstante, sigue siendo un
campo de estudio poco desarrollado en términos teóricos y empíricos.
Problemática
Una de las dificultades que una
empresa puede experimentar radica en la omisión de la evaluación de aspectos
que no pueden ser fácilmente cuantificados, como es el caso del silencio
organizacional.
Este fenómeno ejerce un impacto
adverso en varios aspectos fundamentales que son críticos para el
funcionamiento de una organización como por ejemplo la detección de errores,
deterioro las relaciones dentro de la organización, la innovación, entre otros. A pesar
de ello, no existe un instrumento o modelo estructurado para medirlo que
posibilite su detección y posteriormente su eliminación
Se plantean las siguientes preguntas de
investigación: ¿Qué técnicas permiten detectar las
percepciones de los empleados sobre la mudez organizacional? ¿Cuál es la taxonomía de los factores organizacionales que
inciden en la adopción del silencio organizacional? ¿Qué dimensiones utilizadas para medir la cultura
organizacional se pueden aplicar en un análisis conjunto de la mudez organizacional?
Objetivo
general
Elaborar un modelo para evaluar la mudez
organizacional y proponer analíticas e indicadores compuestos.
Objetivos
específicos
● Identificar
qué técnicas permiten detectar las percepciones de los empleados sobre la mudez
organizacional.
● Proponer
una taxonomía de los factores organizacionales que inciden en la adopción del
silencio organizacional.
● Evaluar
qué dimensiones utilizadas para medir la cultura organizacional se pueden
aplicar en un análisis conjunto de la mudez organizacional.
Introducción
A pesar del valor que representan los
empleados en las organizaciones por su capacidad de aprendizaje, creatividad e
innovación -entre otros- algunos eligen no expresar sus opiniones y
preocupaciones sobre asuntos de la organización (Xu
Huang et. al., 2005). Esta situación puede provocar
efectos perjudiciales en la toma de decisiones y los procesos de cambio, al
bloquear puntos de vista alternativos, comentarios negativos o información
precisa (Bies y Tripp, 1999; Zand,
1972).
Independientemente de las diferencias
existentes entre los conceptos “silencio y mudez organizacional”, en el
presente trabajo se considerarán ambos términos como sinónimos.
Clasificaciones
del silencio organizacional
En primera instancia el objeto de estudio de
Morrison y Milliken (2000) fue la resistencia al
cambio por parte de los directivos dadas las creencias implícitas de estos, en
las cuales afirman que los empleados son interesados, oportunistas y no están
bien informados acerca de la organización; por tal motivo, los directivos
tienden a rechazar las retroalimentaciones provenientes de los empleados cuando
éstas difieren de su punto de vista.
Propusieron que cuando el silencio se vuelve
colectivo, el mismo se define como “silencio organizacional”, entendiendo como
tal a la decisión consciente de los empleados de reservarse sus opiniones sobre
asuntos que conciernen a la organización. Además, a través del estudio de la
estructura organizacional en combinación con las políticas de la empresa
concluyeron que el concepto de este fenómeno varía dependiendo de las dinámicas
internas manejadas por la organización. Cuando las condiciones están dadas para
que surja el silencio organizativo, se denomina “clima de silencio”.
Procurando ampliar el concepto del silencio y
sus componentes, Pinder & Harlos
(2001) investigaron las respuestas y reacciones al silencio organizativo
mediante una relación de términos recolectados en investigaciones previas para
establecer un modelo que explicara las etapas donde se evalúa la posición del
empleado en cuanto a justicia, los factores que afectan la decisión y las
acciones que toma el empleado cuando se siente en una situación de injusticia.
Estos autores, conciben al silencio de los
empleados como un concepto multifacético que incluye, pero no se limita a, la
falta de habla o voz formal; de hecho, puede ocurrir simultáneamente tanto con
el sonido como el habla: no es necesariamente lo opuesto a ninguno de los dos.
El silencio implica entonces la retención de cualquier forma de expresión
genuina sobre las evaluaciones conductuales, cognitivas o afectivas del
individuo en sus circunstancias organizacionales, con personas que se perciben
como capaces de efectuar cambios o reparaciones. Así, puede existir silencio en
cualquier comunicación que:
1.
No refleje la
necesidad de alterar las circunstancias, o bien
2.
Esa necesidad
no esté dirigida a personas percibidas como capaces de mejorar esas
circunstancias
Para poder entender cómo funciona
el silencio organizacional dentro de las organizaciones, es necesario
comprender que cada empresa es diferente, al igual que sus prácticas y
dinámicas. Incluso, los factores que refuerzan el silencio pueden ser
imperceptibles para la alta administración.
Factores
que influyen en el Silencio Organizacional
El silencio organizacional está estrechamente
vinculado con otros temas tales como las estructuras y políticas, cultura
organizacional y motivación. Por ejemplo: Civelek (Civelek, M.E., Acsi, M. y Cemberci, M., 2015) relaciona la teoría de la expectativa (Vroom 1964) con la teoría de la acción razonada (Ajzen, 1975) al sostener en forma complementaria que cuando
se piensa que una acción tendrá los resultados deseados o evitará los no
deseados, el individuo tendrá una actitud positiva hacia la realización de esa
acción.
Por el contrario, y respecto al silencio, si
los individuos creen que al comunicar ciertas cuestiones, éstas no les generan
resultados positivos o que serán poco importantes, con el tiempo se podrían
llamar a silencio.
En cuanto a la vinculación entre la mudez y la
estructura de una organización, Morrison y Miliken
(2000) elaboraron un modelo donde sugieren que es posible que un clima de
silencio sea causado por:
1.
Estructuras y
políticas organizacionales: la centralización de las decisiones y la falta de
mecanismos de retroalimentación;
2.
Prácticas
gerenciales: actitudes negativas ante las opiniones de los empleados;
3.
El grado de
disimilitud demográfica entre empleados y altos directivos: por ejemplo,
diferencias en términos de género, raza, etnia y edad.
La estructura no es el único factor que puede
influir en la adopción de la mudez organizacional. Éste fenómeno posee un
carácter multidimensional, por lo tanto, para lograr su comprensión, es
necesario conocer las diversas causas que lo originan.
Por su parte, Pinder
& Harlos (2001) agregaron tres factores que
definieron como causantes del silencio organizativo:
1. La Cultura de Injusticia: se
desarrolla con el fin de explicar la repercusión que tiene para los empleados
trabajar en un ambiente laboral injusto, entre esas repercusiones se encuentra
el silencio.
2. El Clima del Silencio: definido
por Morrison & Milliken (2000) como las
percepciones que comparten los empleados acerca de lo inútil y peligroso que
resulta hablar; evita que los implicados den a conocer su desacuerdo u opinión sobre algún aspecto concerniente a la
organización, dado que consideran que hacerlo no vale la pena y que
adicionalmente puede ser peligroso.
3. El Síndrome del Oído Sordo: se produce cuando quien recibe una queja u
observación por parte del afectado no hace nada al respecto o simplemente hace
caso omiso a lo expresado, lo cual causa un gran desánimo y por ende, su
productividad se ve afectada
Además de los nombrados anteriormente, existen
otros factores -no tan comunes en el estudio de este fenómeno- que influyen en
la creación de la mudez organizacional y se agrupan en tres categorías:
factores individuales, factores sociales y factores organizacionales.
Factores individuales
Los factores individuales hacen referencia a
los comportamientos individuales de cada miembro de la organización, así como a
sus motivaciones y percepciones. Para esto, Henriksen & Dayton (2006)
definieron tres estados,
El primero denominado como “La Disponibilidad
Heurística”, en el cual se expone la capacidad que tienen los empleados de
comportarse según sus códigos o “reglas de oro” y adicionalmente afirman que la
mayoría de los errores se producen sistemática y predeciblemente, es decir de
manera consciente, por lo cual se resalta la importancia de evaluar la
habilidad heurística del personal.
El segundo estado es “El Sesgo por Interés
Personal”, el cual aparece cuando los empleados solicitan con mayor interés la
responsabilidad por los éxitos que por los propios fracasos, razón por la cual
optan por darle atribuciones disposicionales a sus éxitos y atribuciones situacionales
a sus fracasos. Gracias a su investigación, Henriksen & Dayton (2006)
lograron identificar que la mayoría de los empleados tienden a calificar su
desempeño por encima de la media, es decir, de manera sobresaliente, cuando
esto sucede es muy poca la motivación de los empleados para discutir temas
relacionados a la organización y a trabajar en pro de la mejora.
El tercer estado personal identificado es “La
Trampa del Status Quo”, el cual hace referencia a una serie de factores que dan
lugar a un equilibrio y a un estado de comodidad dentro de la organización, por
esto, los empleados no encuentran una motivación de peso para romper dicho
estado y tomar un curso de acción diferente. Dado que cambiar el estado de
equilibrio dentro de una organización implica toma de decisiones,
incertidumbre, duda y renovación de las responsabilidades, resulta fácil para
los empleados encontrar razones para no hacer nada y permanecer en silencio,
por lo cual, los empleados prefieren no correr riesgos debido a que tienen
mayor peso los recuerdos de las fallas producidas por una acción llevada a cabo
que por una que no.
En el nivel de análisis individual
sobre el silencio de los empleados en las organizaciones, algunas
investigaciones han demostrado que muchas veces, permanecer en silencio puede
ser la estrategia de un empleado para influir en las decisiones de los
supervisores (Creed, 2003; Huang, et. al. 2005) y que un empleado solo puede
elegir ciertos temas sobre los que hablar silenciando otros temas (Milliken et al., 2003; Piderit y Ashford, 2003). Este tipo de silencio, individual y no
colectivo se refiere a situaciones donde los empleados retienen con o sin
intención información que podría ser útil a la organización. Esta situación
sucede cuando los empleados no se comunican con un supervisor o gerente (Subra Tangirala, 2008).
Cabe destacar que el silencio
organizacional suele comenzar como un fenómeno individual que, con el tiempo,
se transforma en clima implicando un comportamiento colectivo reforzado por la
mayoría de los empleados, quienes eligen hacer silencio –preferentemente- al
pensar que compartir sus opiniones podría ocasionar algún impacto negativo o
perjudicar la relación con sus pares (Huang, et. al, 2005).
Factores sociales
Los factores sociales hacen referencia al
comportamiento grupal, el cual brinda una mejor comprensión de los factores
determinantes más básicos del silencio organizativo. Por ejemplo, dado que en
los grupos las tareas suelen ser repartidas entre los miembros del mismo, los roles
y las responsabilidades pueden volverse borrosas o poco claras. De estos
factores se definieron tres aspectos:
1. Conformidad: hace referencia a la
adaptación de los juicios y creencias propias a las de las demás personas, con
el fin de lograr una aceptación ya sea de un individuo o de un grupo. Ésta
suele aparecer también cuando el grupo o persona en cuestión es importante para
el empleado, sea un colega o un superior. En algunos contextos la conformidad puede
ser deseada, pero cuando no lo es, resulta más fácil combatirla cuando al menos
una persona se atreve visiblemente a ofrecer un punto de vista alternativo.
2. La difusión de la responsabilidad: consiste
en la tendencia de las personas a asumir más responsabilidades cuando se
trabaja en pro de un objetivo común, por esto, las personas optan por hacer el
mínimo esfuerzo requerido, entre ellos evitan hablar o discutir sobre los temas
relacionados.
3. Los
Microclimas de Desconfianza: hacen
referencia al ambiente que se maneja dentro de la organización gracias a sus
supuestos o creencias compartidas. Para Henriksen & Dayton (2006) estos
supuestos o creencias hacen que la percepción que tienen los empleados sobre su
clima de trabajo sea prácticamente aceptada, y si el clima de la misma se
sustenta en la desconfianza por parte de los miembros de la organización,
resultará difícil que alguno se motive a expresarse o a dar su opinión al
respecto, fomentando de esa forma la creación del silencio organizativo.
Factores organizacionales:
Henriksen & Dayton (2006)
enunciaron tres factores organizacionales a los cuales se les debe prestar
mayor atención:
1. Las Creencias no Cuestionadas:
hacen referencia a las suposiciones injustificadas, entre ellas está el creer
que, con solo contratar un experto altamente calificado y respetado, todos los
conflictos van a desaparecer y automáticamente las buenas decisiones surgirán.
La cultura influye mucho en este tipo de creencias que se producen dentro de la
organización. Por ejemplo, si la cultura de una organización es aquella que
castiga las decisiones que ocasionan resultados desfavorables, los individuos
optarán por no entrometerse en los asuntos de la organización, generando de
esta forma un clima de silencio (Morrison y Milliken,
2000).
2. Las Cualidades Percibidas del
Buen Trabajador: son las características que los líderes y gestores de las
organizaciones esperan encontrar en sus trabajadores, no obstante, Henriksen
& Dayton (2006) afirman que, para evitar el silencio dentro de las organizaciones,
es importante que dichas cualidades estén asociadas no solo a tomar la
iniciativa o a la capacidad de lidiar con los problemas del día a día, sino que
también, deben contribuir al aprendizaje y mejora de la compañía. Para esto, se
debe contar con empleados que tengan la capacidad de cuestionar asuntos
concernientes a la organización, por más delicados o embarazosos que estos
sean.
3. El Descuido de las
Interdependencias, este resalta la importancia de comprender las dinámicas y
procesos que se desarrollan dentro de la organización, para que las soluciones
que se presenten a diferentes asuntos sean efectivas y proporcionen aprendizaje
tanto para el empleado como para la compañía.
Efectos
de la mudez organizacional
Los efectos del silencio organizacional
pueden observarse tanto a nivel colectivo como individual. Perlow
& Williams (2003) consideran que el silencio tiene un alto precio
psicológico para los empleados, generando sensaciones de humillación, ira o
resentimiento que, si no se expresan, contaminan las interacciones, disminuye
la creatividad y socava la productividad. Estos sentimientos defensivos generan
temor en los empleados que se sienten rechazados o avergonzados a la hora de
hablar, incrementando la sensación de inseguridad y poniendo en marcha una
“espiral de silencio”. Esta situación podría generar un impacto en el
compromiso organizacional de los empleados (Morrison & Miliken,
2000).
Analítica
de negocios
El silencio organizacional es un fenómeno de
carácter multidimensional, por lo tanto, amerita un análisis de las mismas
características. La analítica en los negocios es la actividad y profesión más
en alza en Business Intelligence desde la llegada del
Big Data. La definición de Analítica de Negocio (Business Analytics) aportada por Thomas
H. Davenport, de Competing on Analytics es: “Entendemos por business
analytics el uso intensivo de datos, de la
estadística y del análisis cuantitativo, de los modelos predictivos y
explicativos, y de la toma de decisiones basadas en hechos y evidencias. BA
puede ser un input para la toma de decisiones por parte de personas o bien
puede ser motor para la toma de decisiones automatizada”.
Indicador
compuesto
Se conoce como “indicador compuesto” al que se
construye como función de dos o más variables, en cuyo caso se están midiendo
características multidimensionales
De acuerdo con Nardo (2008), un indicador
compuesto es la combinación (o agregación) matemática de un conjunto de
indicadores simples con el objetivo de resumir un concepto multidimensional en
un índice simple(unidimensional) en base a un modelo conceptual subyacente.
Puede ser de carácter cualitativo o cuantitativo según los requerimientos del
analista.
Su principal objetivo es cuantificar y
simplificar la información del conjunto de indicadores simples, de forma que se
transmita la comprensión del tema que se está analizando.
Para conocer un fenómeno es necesario contar
con herramientas para la construcción y adecuación de modelos. Una de las
herramientas más importantes para llevar a cabo este objetivo es la
estadística, y en particular (frecuentemente), la estadística multivariada.
3. Metodología
Como estrategia de investigación se propone un
estudio de caso definido como aquella estrategia de investigación basada en el
estudio en profundidad de un número reducido de instancias (o incluso una sola)
en que el fenómeno objeto de interés esté presente. Estas instancias pueden ser
tanto unidades de carácter micro social -tales como individuos, como de
carácter meso o macro social -por ejemplo, instituciones o países- (Gerring, 2007: 65).
La unidad de análisis es una empresa
perteneciente a la industria automotriz, cuya planta productora funciona 24 horas
durante los 7 días de la semana (a partir de 3 turnos) y se encuentra ubicada
en la provincia de Tucumán.
Respecto a su personal, posee más de 700
empleados considerando tanto aquellos que fueron contratados directamente por
la organización (permanentes y pasantes), como a colaboradores contratistas
(llamados así a los colaboradores contratados por empresas tercerizadas). La
mayor parte de estos últimos prestan sus servicios en el área de producción, el
resto se distribuye en administrativos y personal de limpieza.
La población objeto de estudio está integrada
por líderes (entendiéndose como tal a jefes de cada sector) y por los
colaboradores dependientes de ellos que no desempeñen sus funciones en las
líneas de producción (incluyendo tanto al personal propio de la firma como a
los tercerizados permanentes).
El
muestreo empleado es por conveniencia y “en cadena o bola de nieve”. En el
primero, las muestras están formadas por los casos disponibles a los cuales se
tiene acceso (Battaglia, 2008a) y el segundo consiste
en identificar participantes claves a los cuales se les pregunta si conocen a
personas que puedan proporcionar más datos o ampliar la información (Morgan,
2008).
Para llevar a cabo el objetivo de este
proyecto se emplea un enfoque mixto con un diseño exploratorio secuencial
(DEXPLOS). Existen dos modalidades de este diseño según su finalidad (Hernandez Sampieri y Mendoza,2008 y Crewell
et al.,2008), en el presente trabajo se aplica la modalidad “derivativa”,
puesto que la recolección y análisis de datos cuantitativos se basan en los
resultados cualitativos obtenidos previamente.
Por lo tanto, el objetivo de la primera etapa
es lograr una inmersión al ambiente que permita adquirir una comprensión
profunda del fenómeno bajo estudio a partir de la obtención de categorías o
temas emergentes de las siguientes técnicas de recolección de datos
cualitativos:
• Entrevistas: tanto a los líderes como
a sus colaboradores para identificar si existen o no coincidencias en sus
percepciones respecto a la presencia del fenómeno en la organización
• Focus
groups: compuestos por empleados de diferentes
áreas funcionales de modo que, con el debate, puedan emerger una mayor
diversidad de sucesos que permitan obtener una mayor diversidad en las
categorías subyacentes
• Observación aplicada a: 1. Ambiente
social y humano para identificar los patrones de vinculación, costumbres y
actores claves; 2. Actividades individuales y colectivas para entender su
comportamiento, qué hacen, cómo lo hacen; Relatos humanos de los participantes
para comprender sucesos anteriores que podrían contribuir a pronosticar hechos
futuros.
Se destacan como técnicas de procesamiento
para gestionar la información proveniente de la primera etapa la triangulación
de datos, el corte y clasificación. Además, como técnicas de análisis se
aplican mapas conceptuales, y nubes de palabras.
Posteriormente, en el análisis cuantitativo se
emplea como instrumento de recolección de datos un cuestionario estructurado en
función de los resultados del análisis de datos cualitativos. El mismo contiene
afirmaciones y preguntas cerradas.
Para llevar a cabo las mediciones de la
encuesta, se emplea la “escala de Likert”. La misma consiste en una serie de
enunciados que expresan una actitud favorable o desfavorable hacia el concepto
en estudio. Se solicita al encuestado indicar el nivel de su acuerdo o
desacuerdo con cada enunciado asignándole un puntaje numérico, donde: 1:
Totalmente en desacuerdo; 2: Ligeramente en desacuerdo; 3: Ni de acuerdo ni en
desacuerdo; 4: Ligeramente de acuerdo; 5: Totalmente de acuerdo.
Para procesar datos cuantitativos se utiliza
el software “R”. Para describir y exponer las magnitudes de cada categoría
emergente se emplearon gráficos de estrellas y las caras de Chernoff.
También, a partir de las conclusiones
resultantes, se considera interesante su posterior contraste con el marco
teórico para identificar similitudes y diferencias entre ambos.
Análisis de los resultados
cualitativos
A
continuación, se presentan los resultados de las técnicas de recolección de
datos cualitativos, aplicadas para conocer con mayor profundidad las
percepciones tanto de los líderes como de los colaboradores respecto al
fenómeno estudiado.
Observación: En cuanto al ambiente físico: la distribución
física del lugar bajo análisis consiste en 3 divisiones edilicias. Por un lado,
dado que la unidad de análisis es una empresa industrial del rubro automotriz,
la planta es la división que mayor superficie ocupa. En ella se concentran
todas las líneas de producción, almacenes de materia prima, y oficinas de
logística, seguridad e higiene, mantenimiento, entre otras. Las áreas de RRHH,
economía, IT, compras etc. se encuentran en otro edificio separado de la planta
por un estacionamiento. Finalmente la empresa cuenta con otro edificio
destinado a vestuarios, salas de reuniones, servicio médico, comedor y guardia.
Entrevistas a líderes: en primera instancia, se definen como líderes
a aquellas personas que son responsables de un sector perteneciente a
determinada área. Por otra parte, es necesario distinguir algunos aspectos de
la departamentalización de la empresa. Las gerencias de los productos “A y G”
además de tratamiento térmico son áreas involucradas directamente al proceso
productivo. Las áreas de mantenimiento(M), logística(L) y el sector de sistema
de producción(O) funcionan como soporte directo a la producción para garantizar
la disponibilidad de máquinas, movimientos óptimos de materiales y cumplimiento
de la filosofía de la empresa además de la innovación. Y finalmente la gerencia
de economía, finanzas e IT(T) y RRHH(H) son departamentos de soporte general,
tanto para la planta como para la parte administrativa. Seguidamente se
presenta el organigrama de la firma,
Figura N°
1: Organigrama. Fuente: Elaboración
propia.
Se ejecutaron cuatro entrevistas individuales
y semiestructuradas. Las mismas se enfocaron en dos líderes de producción y dos
de soporte general, tanto hombres como mujeres y cuyas edades oscilaban entre
33 y 54 años. En general las principales coincidencias de estas personas en su
rol de líderes, consisten en:
● Excesiva carga de reuniones y
presión del tiempo: se destaca el uso y abuso de reuniones por teams desde la pandemia, y una efectividad mejorable
de estos espacios (tanto en términos de definiciones concretas como en su
duración y sus temas). Además de su impacto negativo al acotar los tiempos para
espacios de feedback con sus equipos
● Resistencia al cambio: si bien en
el caso de las áreas soporte hay una menor resistencia en comparación a las de
producción, todos los líderes resaltaron la importancia de comunicar claramente
el “por qué” de la necesidad del cambio para disminuir la incertidumbre y
descontento de los colaboradores.
Focus group: Se llevaron a cabo cinco focus
groups en total, se integraron con hasta 6
colaboradores de entre 20 y 54 años de edad y solo uno de ellos contó con la
participación de 3 personas. A continuación,
se presenta una nube de palabras como resumen general de las 5 reuniones:
Figura N° 2: Nube de palabras de los focus groups. Fuente:
Elaboración propia mediante Lucid app
A continuación se presenta un análisis que
contrasta las dimensiones de la mudez organizacional descriptas por el marco
teórico existente con las identificadas en la organización bajo estudio.
Algunos tipos de silencio están menos
presentes que otros en la muestra analizada.
Un caso interesante es el del sector de “Seguridad, higiene, salud y
comunicaciones”, el mismo cuenta con 3 divisiones: “Salud”, “Comunicaciones” y
“Seguridad e higiene”. Particularmente el equipo de la primera división percibe
como “líder formal” a quien no lo es (al menos según el organigrama). En este
caso, existe silencio prosocial para evitar que el “líder percibido” rete a un
compañero de trabajo cuando, por ejemplo, realizó mal algún registro de datos.
El silencio defensivo en cambio, se observa
con mayor frecuencia en sectores donde ya sea el líder o compañeros, muestran
una mala actitud o humor. En relación a esto un participante de los focus groups destacó: “Quizás no
desde mi caso, pero si puedo contar el caso de esta persona que se fue para x
sector, donde llegaban días que entraba a la oficina y estaba totalmente de mal
humor. Es como que hay muchísima presión, así que, de hecho, si le tenías que
preguntar algo era todo un tema. y no debería ser así digamos”. Es decir, saber
que al tener que comunicarse con un compañero (para hacer un aporte o solicitar
su ayuda), él ya está mal predispuesto y por lo tanto puede responder de mala
forma, genera una desmotivación en el emisor del mensaje para comunicarse
Por otra parte, la percepción de situaciones
injustas que son conocidas por quienes pueden dar una solución y aun así no lo hacen,
incrementa la influencia del “síndrome del oído sordo” como causal del silencio
organizativo.
Las principales situaciones de injusticia
percibidas, rondan en torno a condiciones laborales. A continuación, se
presentan códigos en vivo referidos a este punto: “Y después, el otro tema es
el que aquí hay distintos contratistas porque es como que vos entras y te dicen
"Sí aquí tenemos muchos beneficios " pero después llegas, y pasado un
tiempo y te das cuenta de que ese beneficio no es para todos”; “Sabes que van a
haber beneficios que van a ser para vos y otros que no, que por más que
trabajes en (empresa bajo análisis), sos contratado por otra, entonces tenés menos cosas. Dicho sea de paso, creo que esas
diferencias se saben, pero no se hace nada”. En torno a este punto, se destacó
que es un tema conocido gracias a la encuesta de clima principalmente. Si bien
en el área de recursos humanos esta herramienta es muy útil para conocer la
satisfacción de los colaboradores, es un arma de doble filo.
Ante estas situaciones surge la pregunta: ¿de
qué sirve aplicar un instrumento si una vez obtenidos los resultados, no se
ejecutan planes de acción concretos en función de las necesidades de los
colaboradores? Por supuesto que, desde la perspectiva de la empresa, existen
muchos factores en juego además del presupuesto que pueden retrasar tales
soluciones y que nos son considerados por los empleados. Sin embargo, es
preferible aplicar un instrumento con opciones de soluciones que sí estén al
alcance de la empresa en el corto o mediano plazo de modo que no se genere la
sensación de “no ser escuchados” por parte de los colaboradores.
Luego de finalizar el análisis de la primera
etapa de recolección de datos cualitativos, se presenta un mapa cognitivo que
resume las dimensiones de la mudez organizacional identificadas tanto en el
marco teórico como en las percepciones recopiladas en los focus
groups ejecutados.
Figura N° 3:
Mapa cognitivo. Fuente: Elaboración propia mediante Ludid app
De este contraste se concluye que existe una
consistencia entre los tipos de silencio organizacional según el marco teórico
y los identificados en la presente investigación. Respecto a sus causas, la más
repetida en cada focus group
fue el síndrome del oído sordo por lo tanto resulta una variable causal de
interés para contrastar en la sección del análisis cuantitativo.
Análisis
de los resultados cuantitativos
Luego de finalizar la etapa de recolección y análisis de datos cualitativos, se
procedió a la elaboración de dos cuestionarios mediante Google Forms. Uno de ellos se dirigía a líderes de sectores y
el otro a los colaboradores no jornales.
El cuestionario para el caso de los “no
jornales”, de aquí en adelante llamados mensuales, consistió en 39 ítems de los
cuales, solo 33 correspondían al análisis del fenómeno en sí mismo. Los
restantes 6 ítems recopilaban información demográfica tanto personal como
laboral, además de un detector de atención. En cambio, la encuesta dirigida a
líderes contaba con 53 ítems, de los cuales 46 se referían al fenómeno. Este
cuestionario contaba con una mayor cantidad de ítems porque se recopilaban las
percepciones respecto a la mudez organizacional de los líderes, tanto en su rol
de “colaboradores” (porque también tienen un superior) como de jefes de un
equipo.
Caras
de Chernoff
Para iniciar, el 96% de las respuestas se
concentra en 6 áreas. A continuación, se presentan las respuestas para cada uno
de esos departamentos respecto al ítem que mide la mudez organizacional general
Tomando como referencia todas las respuestas
de los colaboradores “mensuales” a la afirmación” Me siento cómodo para
expresar mis opiniones en el trabajo” (que mide la presencia de la mudez
organizacional general), se obtiene un promedio de 3,94 puntos. Como primer acercamiento, dicho puntaje se
aproxima en mayor medida al valor 4 “Algo de acuerdo”, por lo tanto, no se
identifica una clara presencia actual de silencio organizacional. No obstante,
ese promedio parte del valor 3 (interpretado como “indistinto”) y en
consecuencia resulta oportuno conocer cómo es su distribución respecto a cada
área.
Por otro lado, la encuesta tuvo como
participantes a 8 departamentos de la compañía. Sin embargo, tomando en cuenta
el nivel de participación y criticidad de determinadas áreas, sólo se
consideran para el análisis posterior los 6 departamentos que representan el
96% de las respuestas
Se
observa que el 77,27% de las respuestas se inclinan hacia una perspectiva
positiva, a un 10.61% les resulta indistinto y un 12.12% presenta una
inclinación negativa. En consecuencia, se tiene que en esta muestra no se
observa la existencia de mudez organizacional, no obstante, es necesario
explorar si existen causas con potencial para generar dicho fenómeno en la
organización.
Para ello se emplean caras de Chernoff, una herramienta de visualización que muestra a
partir de los rasgos de la cara, la magnitud de diferentes variables.
A diferencia de la afirmación analizada
anteriormente, los ítems que detectan los posibles factores que inciden en la
adopción del silencio organizacional (resultantes de un agrupamiento de las
percepciones emergentes de los focus groups), se redactaron en sentido negativo. Por lo tanto, a
mayor puntaje, mayor presencia de posibles causas de mudez
Para lograr graficar las caras, se calculó el
promedio de respuestas de los colaboradores de cada área en relación con nueve
causas de mudez. Teniendo en cuenta lo anterior, se presenta la tabla de
contingencias con los puntajes promedios para cada una de las posibles causas
en cada área.
Tabla N° 1:
Puntajes de causas de mudez organizacional. Fuente: Elaboración propia.
De la tabla anterior, resultan las siguientes
caras donde: "Ancho de cara" =
"Síndrome del oído sordo"; "Estructura
de la cara"= “Exceso de carga de trabajo"; "Altura de la boca" = "No se observa un uso
real": "Ancho de boca" =
"Baja sostenibilidad de trabajos"; "Sonriendo"=
"Percepción de injusticia"; "Altura
de ojos"= "Tipo de tarea y roles invisibles"; "Ancho de ojos" ="Favoritismo"; "Altura del cabello"= "Promover el cambio,
no se aplica"; "Ancho de
pelo"="Causa: injusticia".
Figura N° 4:
Causas de mudez organizacional con Caras de Chernoff.
Fuente: Elaboración propia mediante software R.
En primera instancia, el área “Sistema de producción
(O)” es la que presenta una menor magnitud en la presencia de posibles causas
de mudez. Por otro lado, “Economía, finanzas e IT (F)” y “RRHH (H)” coinciden
en presentar un mayor grado de síndrome del oído sordo. No obstante, por el
ancho de los ojos se observa que en “Economía, finanzas e IT (F)” hay una menor
percepción de favoritismo que en “RRHH (H y “Logística(L)”. En lo referido a la
idea de que determinados roles o tareas son invisibles, “Mantenimiento(M) y
Tratamiento térmico(T)” presentan los mayores puntajes en torno a ello.
En todas las variables anteriormente
nombradas, los puntajes promedios no superaban los 3 puntos (interpretado como
indiferente) notoriamente según la escala de Likert. No obstante, en la
afirmación que mide el exceso de tareas y carga de trabajo, el puntaje promedio
asciende a 4 y 4.40 en Mantenimiento (M) y Sistema de producción (O)
respectivamente.
Si bien las Caras de Chernoff
permiten representar de forma amena la magnitud de las variables para cada
área, se requiere un análisis que muestre la correspondencia entre las mismas.
Para ello se presenta a continuación los resultados emergentes del análisis de
correspondencia múltiple (ACM).
Análisis
de correspondencia múltiple
Con el análisis de correspondencia múltiple
(ACN) aplicado a las categorías del cuestionario, respecto a las contribuciones
en la dimensión 1, se contempla que el área RRHH (H) y el sexo femenino son las
dos primeras categorías con mayor contribución a la dimensión. Esto tiene
sentido según lo observado en el campo, ya que tanto en la rutina diaria como
en las respuestas del cuestionario RRHH (H) es el área con una mayor cantidad
de mujeres en su nómina. Los siguientes dos conceptos son “Tratamiento
térmico(T)” y el sexo masculino, que se interpreta de forma análoga a la
situación anterior. Y finalmente, la última categoría con mayor contribución es
el puntaje 3 (interpretada como “indiferente”) de la escala de Likert. Por otro
lado, respecto a la dimensión 2 se observa que el área Economía, finanzas e IT
(F) y el valor 3 de la escala de Likert son los que presentan mayores
contribuciones a la dimensión 2. En ambas dimensiones se tiene que hay una
mayor contribución desde la interpretación “indiferente” de Likert y una menor
tendencia hacia los extremos tanto positivos como negativos. Finalmente, las 2
áreas con mayor contribución en ambas dimensiones son Economía, finanzas e IT
(F)” y RRHH (H). Del análisis anterior, resulta la siguiente figura:
Figura N° 5: Mapa perceptual 1. Fuente: Elaboración
propia mediante R.
Resulta que se explica un 37.4% de la
variabilidad, donde el área que se corresponde con un mayor nivel de mudez es
RRHH (H) (que posee una mayor contribución del sexo femenino). En
contraposición, “Tratamiento térmico (T) y Sistema de producción (O)” se
corresponden en mayor medida con el sexo masculino y con menores niveles de
mudez. No obstante, se destaca una baja contribución de los extremos de mudez
en comparación al nivel de “indiferente”, el cual se corresponde en mayor
medida con el área Economía, finanzas e IT (F)
Posteriormente, se eliminan las categorías
referidas al sexo de los participantes y el porcentaje de explicación de la
varianza mejora levemente a un 37.6%, resultando el siguiente mapa perceptual:
Figura N°6: Mapa perceptual 2. Fuente:
Elaboración propia mediante R.
Eliminando la categoría de sexo, se aprecia
con una mayor claridad la correspondencia de cada una de las áreas con la
mudez. Por un lado, los valores 3 y 2 son los que presentan una mayor
contribución y por lo tanto se representan con colores más cálidos en los
extremos izquierdo y derecho de la dimensión 1 respectivamente. Al contrario,
dado que los puntajes 4 y 5 presentan una menor inercia, se encuentran más
cerca de la intersección entre ambos ejes y tienen un color celeste por su
menor contribución. En la parte superior de la dimensión 2 se encuentran los
puntajes negativos y el indiferente respecto al fenómeno estudiado, la parte
inferior contiene los 2 valores positivos (4 y 5). Tomando en cuenta esa
división, se destaca el caso particular del área RRHH (H) y el sector Sistema
de producción (O). Respecto a este último se encuentra ubicado en el extremo
inferior de la dimensión 2, donde se corresponde en mayor medida con el puntaje
5 (lo cual es consistente, dada su distancia respecto al valor 1), con lo cual
se determina que es el sector con una menor presencia de mudez organizacional a
priori. En el otro extremo se encuentra el área RRHH (H). Si bien se
corresponde en mayor medida con el puntaje 2 y se encuentra en la sección
superior de la dimensión 2, está muy cerca del eje horizontal y en el medio de
los puntajes extremos 1 y 5 que presentan menores niveles de contribución que
el 2 (pero un mayor nivel que el puntaje 4). Por lo tanto, se podría inferir la
presencia de subgrupos tendientes en mayor medida a cada uno de estos 3
puntajes.
En la sección de las caras de Chernoff y en los discursos de los focus groups se repitió la causa
“síndrome del oído sordo” principalmente en el área de RRHH (H), en
consecuencia se procede a analizar esta variable con el siguiente mapa
perceptual.
Figura N° 7:
Mapa perceptual del síndrome del oído sordo. Fuente: Elaboración propia
mediante R.
El “síndrome del oído sordo” se interpreta
como el conocimiento de una situación comunicada por el colaborador y la
inexistencia de un plan de acción para darle solución (desde la percepción del
empleado). Esta causa explica un 37.8% de la variabilidad en conjunto con las
áreas claves y el sexo. Particularmente RRHH (H) sigue presentando una
tendencia hacia los extremos 1 y 5, aunque posee una mayor correspondencia con
respecto a este último. Dado que las afirmaciones de las causas se redactaron
en un sentido negativo (como se explicó en la sección de las caras de Chernoff), un mayor puntaje en la escala de Likert implica
una mayor presencia de esta causa en determinada área. Por otra parte, Finanzas
economía e IT (F) sigue correspondiéndose en mayor medida con el 3, aunque
también se encuentra cercano al puntaje 4 (pero con menor inercia). El sector
Sistema de producción (O), se encuentra en el otro extremo de 5 y más cercano
al 2, con lo cual mantiene la característica de “sector ideal” en este aspecto,
al igual que cuando se realizó el análisis en cuanto a la presencia de mudez.
De este análisis se destaca la correspondencia
que existe entre el síndrome del oído sordo y la existencia de la mudez
organizacional dado que para los colaboradores resulta desalentador sentir que
“hablan en vano” porque de todas formas quienes toman las decisiones, “no hacen
nada” para responder a lo que ellos expresan
Gráficos
radiales
A continuación, se presenta el análisis de
brechas desde 2 perspectivas: las percepciones de un líder vs la de su
respectivo equipo y las percepciones de los mandos medios vs las del nivel
operativo.
Dado
que para este análisis se requieren las respuestas de los líderes, se retoma en
esta sección la caracterización del cuestionario dirigido a los jefes
introducida al inicio de los resultados del análisis cuantitativo. Como se
mencionó anteriormente 46 de 53 ítems totales, se referían al estudio
propiamente dicho del fenómeno. Según el organigrama de áreas relevadas
descripto al inicio del análisis cuantitativo, el objetivo de la muestra eran
los 10 líderes de sectores críticos enmarcados por un recuadro verde.
Respecto
a la perspectiva “Líder de equipo vs equipo” de esta sección
Como punto de partida se calcularon algunas
medidas de estadística descriptiva para las 3 áreas cuyo líder respondió el
cuestionario dirigido a mandos medios. De ello resulta la siguiente tabla
tomando como base la afirmación “Me siento cómodo para expresar mis opiniones
en el trabajo”:
|
Área |
Mínimo |
Máximo |
Promedio |
|
H equipo |
1 |
5 |
3,79 |
|
H lideres |
4 |
5 |
4,25 |
|
T equipo |
2 |
4 |
3,44 |
|
T lideres |
5 |
5 |
5,00 |
|
O equipo |
4 |
5 |
4,40 |
|
O líder |
4 |
4 |
4,00 |
Tabla N° 2:
Medidas estadísticas para las áreas T, H y O por rol. Fuente:
Elaboración propia.
Respecto a los valores mínimos, se observa una
mayor diferencia en el área RRHH(H) ya que el menor valor elegido por algún
miembro del equipo fue inferior por 3 puntos a la valoración mínima de un
líder. En cuanto a los promedios, las valoraciones de líderes del área RRHH (H)
y Tratamiento térmico (T) son superiores a las de sus respectivos equipos. En
contraposición, se presenta el caso del departamento Sistema de producción (O),
donde los mínimos de ambos roles coinciden e incluso el máximo valor y el
promedio son superiores en el equipo en comparación con la valoración de su
líder.
A partir del párrafo anterior se identifican
como puntos extremos entre sí a las áreas de RRHHY (H) y Sistema de producción
(O). Esto es consistente con el resultado del ACM al medir la mudez
organizacional con la afirmación “Me siento cómodo para expresar mis opiniones
en el trabajo” y también con las caras de Chernoff
cuando al analizarse las causas de mudez se observaban mayores magnitudes para
RRHH (H) que para el sistema de producción (O) . Por
lo tanto, se procede a desagregar el análisis de brechas de esta primera
perspectiva para ambos departamentos.
En primera instancia se tomaron como
referencia las afirmaciones que representaban algún tipo de silencio
organizacional. Posteriormente, se calcularon los promedios de los puntajes de
los colaboradores para cada sector del área RRHH (H) (además del sistema de
producción(O)) de modo que puedan ser cotejados con las valoraciones de sus
respectivos líderes. Como aclaración respecto a las variables estudiadas, se consideraron
6 afirmaciones referidas a los tipos de silencio organizacional (tanto teóricos
como emergentes) y 7 más respecto a las causas de la mudez.
Tabla N° 3:
Percepciones por sectores HH y O referido respecto a Tipo de Mudez. Fuente:
Elaboración propia.
Tabla N°4
Percepciones por sectores H y OO respecto a Causas de mudez. Fuente:
Elaboración propia.
A partir de la tabla anterior, resultan los
siguientes indicadores para cada uno de los 4 sectores que integran el área
RRHH (H). A modo de ejemplo se presentan los análisis de brechas del sector
Seguridad e higiene, salud y comunicaciones (HS).
Figura N°8: Análisis de brechas de HS-Tipos de
mudez. Fuente: Elaboración propia.
En general, en esta división se presenta una
mayor brecha entre las percepciones del líder y su equipo, en comparación de
los sectores siguientes. Particularmente, el equipo percibe una mayor presencia
de silencio defensivo y adquiriente. Por otra parte, el líder identifica una
mayor apertura de su equipo respecto a él en comparación con las percepciones
promedio de los colaboradores
En contraposición, cuando se mide el silencio
oportunista con la afirmación “Pienso que algunos colaboradores podrán retener
información para obtener un beneficio propio”, el líder puntúa con un 3 y el
promedio del equipo es 4. En la mayoría de las variables se observa un
comportamiento similar a este, por lo tanto, se identifica una disparidad
importante entre las percepciones de ambos roles.
Figura N° 9:
Análisis de brechas de HS-Causas de mudez. Fuente: Elaboración propia.
Tomando como referencia los resultados del
análisis de brechas de los 2 sectores nombrados anteriormente, se determinan
los tipos de silencio organizacional y causas de mudez con mayor diferencia de
percepciones entre el líder y su equipo.
Sector
Seguridad, higiene, salud y comunicaciones (HS):
● Tipos de mudez: Mudez respecto al líder;
Silencio oportunista (mayor en el equipo); Silencio defensivo (mayor en el
equipo).
● Causas: Retroalimentación (percepción negativa
del equipo); Competencias para gestionar cambios (percepción negativa del
equipo); Escucha al equipo para tomar decisiones (percepción negativa del
equipo); Espacios de discusión.
Sector
Sistema de producción (OO):
● Tipos
de mudez: Silencio defensivo (mayor en el equipo); Silencio oportunista (mayor
en el equipo).
● Causas: Liderazgo orientado a resultados
(mayor según el líder); Competencias para gestionar cambios; Escucha al equipo
para tomar decisiones.
En resumen, las principales diferencias en
ambas líderes son: Mecanismos de retroalimentación; Ambiente de trabajo;
Confianza entre el equipo; Criterios para tomar decisiones y tiempos empleados
para ello. En consecuencia, se destaca la influencia del liderazgo en la adopción
de este fenómeno, la importancia de una correcta selección de líderes, y un
adecuado desarrollo de sus competencias.
Para finalizar con esta sección, se presenta a
continuación el análisis de brechas en función de la segunda perspectiva: “Nivel
medio vs operativo”. Como punto de partida se presentan tablas con algunas
medidas de estadística descriptiva para cada uno de los niveles en relación a
la afirmación que mide la mudez organizacional en general “Me siento libre de
expresar mis opiniones en el trabajo”
|
Rol |
Mínimo |
Máximo |
Promedio |
Mediana |
|
Nivel medio |
3 |
5 |
4,25 |
4 |
|
Nivel operativo |
1 |
5 |
3,94 |
4 |
Tabla N° 5:
Resumen de medidas estadísticas por nivel. Fuente: Elaboración propia.
Se identifican dos conceptos completamente
coincidentes, la mediana y el máximo. En ambos casos el 50% de las puntuaciones
son superiores a 4 puntos y el 50% restante, inferiores a tal valor. Asimismo,
la máxima puntuación para ambos niveles es 5. En contraste, se observa que
tanto el promedio como el mínimo valor expresado en los niveles medios, son
superiores a los seleccionados por los niveles operativos. Por lo tanto,
inicialmente se comprueba la hipótesis establecida respecto a una menor
presencia de mudez organizacional en mandos medios.
Con el objetivo de profundizar en tal
observación, se presenta a continuación un análisis de las brechas entre ambos
niveles; para ello se crearon tablas con los promedios de las percepciones de
cada parte en relación con los tipos de mudez y sus causas (tanto teóricas como
emergentes de las técnicas de recolección cualitativas).
|
Afirmación |
Nivel medio |
Nivel operativo |
|
Me siento cómodo para expresar
mis opiniones en el trabajo |
4,25 |
3,942029 |
|
Expreso mis opiniones sobre el
trabajo libremente pero no con la persona que es capaz de cambiar la
situación de la que estoy hablando |
3,25 |
3,376812 |
|
Me siento libre de expresar mis
opiniones sobre el trabajo a un gerente de otra área |
4,125 |
3,42029 |
|
Me siento libre de expresar mis
opiniones sobre el trabajo a mi gerente |
4,5 |
3,913043 |
|
Percibo situaciones injustas en
mi trabajo que me desaniman a expresar determinadas opiniones, incluso si
esta podría generar una mejora |
2,5 |
2,942029 |
|
Frecuentemente retengo mis
opiniones/aportes o información por miedo a las consecuencias que ello pueda
generar |
1,625 |
2,608696 |
|
Frecuentemente retengo mis
opiniones/aportes o información para beneficiar o evitar perjudicar a un
compañero de trabajo |
1,375 |
2,927536 |
|
Pienso que algunos colaboradores
podrán retener información para obtener un beneficio propio |
3,25 |
3,434783 |
|
En alguna oportunidad escuché la
frase "De x tema no se habla"(o similar) como directiva de un líder |
2,5 |
2,478261 |
Tabla N° 6: Percepciones
del Tipo de Mudez por nivel medio y operativo de sectores H y OO. Fuente:
Elaboración propia.
|
Marca temporal |
Nivel medio |
Nivel operativo |
|
Considero que puedo
"acceder " fácilmente a hablar con el gerente de mi sector cuando
lo necesito |
5 |
3,913043 |
|
Ante la necesidad de
"desempatar" opiniones en una discusión, termino apoyando lo dicho
por la persona que percibo como más "experta o apta en el tema" |
3,375 |
3,246377 |
|
Frecuentemente se realizan
reuniones con mi líder y compañeros para generar un espacio de discusión, que
me parecen efectivos |
4,125 |
3,869565 |
|
En nuestra área contamos con
mecanismos de retroalimentación que me parecen adecuados y útiles |
4,125 |
3,304348 |
|
Mi líder se muestra abierto a
recibir opiniones del equipo, incluso cuando no son "positivas" |
4,625 |
3,971014 |
|
Mi líder escucha constantemente
nuestras opiniones a la hora de tomar una decisión |
4,75 |
3,753623 |
|
Considero que a mi líder le
importan más los resultados que alcanzamos en el equipo que nosotros mismos
como personas |
2,375 |
2,753623 |
|
Mi líder muestra predisposición
para efectuar cambios (bruscos o leves) si así fuera necesario |
4,125 |
3,594203 |
|
Mi líder posee las competencias
necesarias para impulsar cambios (bruscos o leves) si así fuera necesario |
4,125 |
3,782609 |
|
En esta empresa todo es para
ayer, entonces te pasas la mayor parte del tiempo apagando incendios en lugar
de dedicarte más a pensar mejoras |
4,125 |
3,753623 |
|
¿Para qué voy a comentar mis
aportes, si igual nunca se hace nada después de eso" |
1,75 |
2,753623 |
|
Me sentiría más motivado a
realizar aportes si mi líder se interesara por como estoy yo a nivel
personal, en lugar de solo saber el nivel de |
1,75 |
2,913043 |
|
Siento que el foco está puesto
en "mostrar" más que en "hacer realmente". Entonces
pienso ¿Para qué lo voy a hacer si solo es marketing? |
2 |
2,985507 |
|
Siento que el foco está puesto
en "mostrar" más que en "hacer uso real de los
proyectos". Entonces pienso ¿Para qué voy a hacer las cosas si |
2 |
2,898551 |
|
Siento que hay sectores que son
invisibles. No se valora su rol y ni siquiera tienen espacios para
visibilizar más su trabajo con superiores |
2,375 |
3,304348 |
|
Las frases de "Desafiar los
límites, cuestionar los estándares, etc." son puro humo |
1,625 |
2,623188 |
|
Percibo cierto miedo a expresar opiniones
por tipos de liderazgo anteriores que siguen "vigentes " en la
mente de ciertas personas |
2,375 |
2,478261 |
|
Siento que puedo aportar lo que
quiera, pero al final aplica la frase " esto no es democracia".
Decide el líder (ya sea por sí o no) |
1,875 |
2,565217 |
Tabla N° 7:
Percepciones de las Causas de Mudez por nivel medio y operativo de sectores H y
OO. Fuente: Elaboración propia
En función de las tablas anteriores, se
presentan las siguientes figuras:
Figura N°10:
Percepciones sobre los tipos de mudez existentes por nivel medio y operativo. Fuente:
Elaboración propia
Se destacan 2 afirmaciones como aquellas que
poseen una mayor diferencia de percepciones entre los niveles: “Frecuentemente
retengo mis opiniones o información para beneficiar o evitar perjudicar a un
compañero de trabajo” y “Frecuentemente retengo mis opiniones/aportes o
información por miedo a las consecuencias que ello pueda generar”. Ambos tipos
de silencios medidos a partir de ellas, denotan la presencia implícita de
ciertas características de un estilo de liderazgo autoritario o bien de un
entorno tendientes a generar miedo en los colaboradores. Es coherente que los
niveles operativos perciban una mayor presencia de ello, en comparación con los
líderes de mandos medios.
Figura N° 11:
Percepciones sobre las causas de mudez por nivel medio y operativo. Fuente:
Elaboración propia
En relación con todas las técnicas aplicadas
anteriormente, se evidencia la característica compleja y por lo tanto
multivariada del silencio organización. Por ello, para finalizar su estudio se
presenta la aplicación de la técnica de interdependencia “análisis factorial” con
el objetivo de explicar el fenómeno mediante una serie de factores subyacentes.
Respecto de las consideraciones estadísticas se obtiene que con 6 factores es
posible explicar el fenómeno, y dado que el valor P es inferior a 0.01, se
puede considerar que los resultados obtenidos son fiables.
Figura N°12: Resultado del análisis factorial.
Fuente: Elaboración propia mediante software R
La figura anterior muestra la asociación de
cada una de las afirmaciones analizadas (que representan variables) con
respecto a un factor determinado. Tal figura aun presenta un nivel de
abstracción elevado, en consecuencia, se procede a efectuar una interpretación
para cada uno de los factores de modo que se pueda comprender en mayor medida
como explican al fenómeno dentro de la empresa bajo análisis.
Figura N° 13:
Interpretación de los factores subyacentes. Fuente: Elaboración propia mediante
software R.
Inicialmente se observa que el factor “incompetencia
organizacional” agrupa una mayor cantidad de ítems que los demás factores. Éste
refleja ciertas situaciones presentes en la empresa (gran parte de ellas
emergentes de los focus groups)
cuya gestión es inadecuada. Por ejemplo, la frase ¿Para qué voy a comentar mis
aportes, si igual nunca se hace nada después de eso” esboza un fracaso de la
organización en escuchar realmente los aportes de los colaboradores y actuar en
función de ello (cuando sea la mejor opción)? El segundo factor “Liderazgo y
accesibilidad” hace referencia a las acciones ejecutadas por líderes, a la
facilidad para poder escalar diversas necesidades a mandos superiores del
propio líder del colaborador, y finalmente la posibilidad de interacción con
otros sectores que tiene cada colaborador en función del tipo de trabajo que
realice. En tercer lugar “Entorno del equipo propio” agrupa características del
líder de cada equipo respecto a su acción para generar mecanismos de escucha,
debate, retroalimentación etc. Por otra
parte, en consistencia con la observación realizada en la última parte de la
sección “análisis de brechas” respecto a la presencia de un liderazgo
autoritario, otro de los factores que explican el fenómeno analizado es “El contexto
autoritario y la participación”. El factor “locus de control externo” refleja
como la responsabilidad de determinadas conductas se coloca en un tercero. Y el
último factor, contiene un solo ítem que representa la libertad que siente un
colaborador para expresarle sus opiniones del trabajo a un líder no propio.
Luego de efectuar todos los análisis
pertinentes, se proponen las siguientes recomendaciones: evaluar la ejecución de un cambio cultural; implementar
mecanismos sistemáticos de escucha; reevaluar las dinámicas de capacitación de
liderazgo; evaluar y modificar la estructura organizacional; evaluar un cambio
en relación a la política de contrataciones; elaborar un plan de
efectivizaciones comunicado claramente a los colaboradores, así como sus plazos
y criterios; reducir gradualmente las brechas entre ambos tipos de
contrataciones.
5.
Conclusiones
En este estudio de caso, se abordó el desafío
crítico de la mudez organizacional mediante un enfoque metodológico mixto que
combinó la recopilación de percepciones cualitativas con un análisis
cuantitativo riguroso. El objetivo principal fue elaborar un modelo para
evaluar la mudez organizacional y proponer analíticas e indicadores compuestos.
Es importante tener en cuenta que este modelo no pretende ser una solución
universal, ya que se desarrolló en un entorno y para una organización
particular.
La investigación inició con una fase
cualitativa, donde se destacan como principales técnicas para detectar las
percepciones de los empleados sobre la mudez organizacional los focus groups, y
entrevistas con una diversificación que permita a los participantes responder
sin restricciones por miedo a que algunas de sus respuestas puedan generarle un
impacto negativo en su trabajo. Además, esta primera etapa no se limitó al
nivel operativo, sino que se tomaron en cuenta las percepciones de mandos
medios. De esta forma se logra una visión enriquecedora del estado actual de la
organización respecto al fenómeno.
A partir de las percepciones cualitativas, se
identificaron categorías comunes que se utilizaron para desarrollar un
cuestionario estructurado adaptado a las características de la organización en
estudio. Esta encuesta se complementó con las dimensiones presentadas en el
marco teórico, lo que permitió construir un instrumento de evaluación
específico para este caso.
Luego, se aplicó el cuestionario a la muestra
seleccionada y se realizó un exhaustivo análisis cuantitativo utilizando
técnicas como clustering, el análisis de
correspondencia múltiple, las caras de Chernoff y el
análisis factorial, lo que proporcionó información valiosa sobre la situación
particular de esta organización. Particularmente este último permitió
identificar una taxonomía de los factores organizacionales que inciden en la
adopción del silencio organizacional acotando la complejidad y diversidad de
respuestas a solo 6 factores.
En relación con ello se destaca la presencia
de dimensiones relacionadas a la cultura organizacional como el estilo de
liderazgo, formas de resolución de conflictos, entre otros y su influencia con
la adopción del silencio organizacional
Es importante resaltar que este estudio de
caso no es un modelo replicable para todas las organizaciones, pero ofrece una
valiosa lección: cada empresa puede desarrollar su propio enfoque adaptado a su
cultura, desafíos y objetivos específicos. Además, con tantas herramientas de
análisis y visualización de datos disponibles, es posible aplicar los
indicadores propuestos en este trabajo y actualizarlos automáticamente para
revisarlos periódicamente y generar planes de acción efectivos en función de
los resultados obtenidos. Al alentar a las empresas a reflexionar sobre la
mudez organizacional y diseñar sus propios métodos de evaluación y mejora, este
estudio de caso puede servir como inspiración para la adopción de prácticas más
abiertas y comunicativas.
Finalmente, se espera que este enfoque
personalizado y la reflexión sobre la mudez organizacional contribuyan a un
entorno de trabajo más saludable y propicio para el crecimiento, alentando a
las organizaciones a desarrollar sus propias estrategias para fomentar la
comunicación efectiva y la innovación.
6.Referencias
Bies, R. J.
& Tripp, T. M. (1999). ‘Two faces of the powerless: Coping with tyranny’. Kramer, R. M. and Neale, M. A. (Eds.), Power and Influence in Organizations (pp. 203–19).
Golik, M.
(2010, marzo 21). Cuando el silencio deja de ser tan saludable. La Nación. https://www.lanacion.com.ar/economia/cuando-el-silencio-deja-de-ser-tan-saludable-nid1245749/
Hernández
Sampieri, R., Fernández Collado, C., & Baptista Lucio, P. (2018). Metodología de la investigación. Mac
Graw Hill
Huang, X., Van de Vliert, E., & Van
der Vegt, G. (2005). Breaking the silence culture:
Stimulation of participation and employee opinion withholding cross-nationally.
Management and Organization Review, 1(3), 459–482.
Morrison, E. W., & Milliken, F. J.
(2000). Organizational silence: A barrier to change and development in a
pluralistic world. The Academy of
Management Review, 25(4), 706–725.
Perlow, L. & Williams, S. (2003). ¿Está acabando el silencio con su
empresa? Harvard Deusto Business Review
Pinder, C. & Harlos, H. (2001),
‘‘Employee silence: quiescence and acquiescence as responses to perceived
injustice’’, Research in Personnel and Human Resource Management, Vol. 20, pp.
331-69.