REVISTA DE
ADENAG
ISSN 1853-7367
Ejemplar
N° 7 – 2017
DIÁLOGOS SOBRE VIEJAS TENSIONES Y NUEVAS REALIDADES
(EL ETERNO RETORNO)
DIALOGUES ON OLD TENSIONS AND NEW REALITIES (THE
ETERNAL RETURN)
Leonardo Schvarstein leosch@pccp.com.ar
Graciela Cuello gcuello2006@yahoo.com.ar
Iván Quiroga Cangiano ivan.fce.uba@gmail.com
Mercedes Propatto mercedespropatto@gmail.com
Lucas Rago lucasrago91@gmail.com
Universidad de Buenos Aires
Ensayo
Resumen
El presente trabajo aborda la complejidad de las organizaciones
en función de la globalización y la masificación de la tecnología. A raíz de
diversas discusiones vinculadas con el análisis organizacional, se abordó el
trabajo simulando una entrevista con un experto (titular de cátedra) quien
responde a preguntas de su equipo docente.
Se abordan los temas vinculados a las nuevas
realidades organizacionales que constituyen paradojas a resolver por parte de
los administradores. Para ello, se destaca la validez del modelo de Identidad,
en tanto su capacidad para trabajar con tensiones, a la vez que se incorporan
nuevas paradojas para el análisis, inexistentes hasta hace unos años en el
debate vinculado a las organizaciones.
Paradojas que requieren pensar las organizaciones en
red y entablar relaciones de modo tal de pensar en ecosistemas organizacionales
digitales, donde la cuestión de la humanidad pasa al primer plano. Referido a
ello, el aporte de los valores a los modelos de gestión resulta imprescindibles
para un mundo donde es posible crear riqueza aniquilando empleos.
En ese contexto, el ecosistema incluye contemplar
valores para el conjunto de actores que intervienen en los diferentes niveles
decisorios y que -conjuntamente- (re)producen la realidad social. Un nuevo mundo global y tecnificado requiere
nuevas competencias profesionales, donde la comunicación y la rendición de
cuentas resultan tan importantes como la regulación de la apropiación y uso de
los recursos y la información.
This work addresses the complexity of organizations based on
globalization and the massification of technology. As a result of various
discussions related to the organizational analysis, the work was approached
simulating an interview with an expert (chair holder) who answers questions
from his teaching team.
Issues related to new organizational realities that constitute paradoxes
to be resolved by administrators are addressed. For this, the validity of the
Identity model is highlighted, inasmuch as its ability to work with tensions,
while incorporating new paradoxes for the analysis, which did not exist until a
few years ago in the debate linked to organizations.
Paradoxes that require thinking about network organizations and
establishing relationships in such a way as to think about digital
organizational ecosystems, where the question of humanity comes to the fore.
Referring to this, the contribution of values to management models is
essential for a world where it is possible to create wealth by destroying jobs.
In this context, the ecosystem includes contemplating values for the
set of actors that intervene in the different decision-making levels and that
-together- (re) produce social reality. A new global and technician world
requires new professional skills, where communication and accountability are as
important as the regulation of the appropriation and use of resources and
information.
Palabras Clave: Ecosistema Organizacional. Tecnología. Complejidad.
Autoorganización. Análisis Organizacional
Keywords: Organizational Ecosystem. Technology. Complexity. Self-organization.
Organizational Analysis
Introducción
En un mundo interconectado, es difícil pensar en una
organización como unidad de análisis, y el criterio de efectividad como modo de
evaluación parece ser insuficiente a la vista de los resultados obtenidos,
principalmente, en materias de desarrollo humano y ambiente.
A raíz de los profundos cambios organizacionales
motivados, principalmente, por el auge y la incorporación masiva de la
tecnología, entendemos que la Administración requiere una revisión crítica a
fin de dar cuenta de dicho fenómeno e intentar generar propuestas pertinentes.
Alertados por este panorama, nos proponemos iniciar un
debate con el propósito de pensar una agenda de la administración en el Siglo
XXI, que reconozca la complejidad, tensiones y contradicciones estructurales en
las organizaciones sin por ello dejar de valorar las múltiples necesidades
humanas.
Desarrollo
Para tratar el tema referido, utilizaremos una conversación acontecida en el
marco de una reunión de cátedra acerca de las perspectivas a futuro del estudio
de organizaciones, la dirección y las personas.
Con un estilo
dialogado, simularemos una entrevista entre el equipo de trabajo de la cátedra
de Dirección General y Leonardo Schvarstein en su rol de jefe, pero
principalmente, como referente en la temática.
Equipo: Leonardo, estamos pensando en comenzar a incorporar nuevas
temáticas vinculadas al análisis institucional y organizacional, relacionando
nuevos fenómenos globales y su efecto en las organizaciones ¿Qué te parece? En
más de una oportunidad hemos conversado de la importancia de la tecnología y
creemos que no es un tema menor ni sencillo de abordar… ¿nos darías una
orientación?
Leonardo: ¡Con todo
gusto! Para comenzar debemos hablar de instituciones en el sentido del análisis
institucional francés, que tiene palabras raras tales como pansincretismo y sincretismo
que vienen de la religión.
Pansincretismo quiere decir algo que abarca y
amalgama todas otras lógicas. En este caso, son dos las que tienen ese
carácter: la primera es la tecnología, que está provocando fuertes cambios a
nivel de la estructura de la sociedad, a nivel de la educación, de la justicia,
de la salud, del tiempo libre, de lo que ustedes quieran, y cómo está
incidiendo sobre todas las otras instituciones. Y la segunda es la economía,
básicamente a partir de lo que sucede en este siglo XXI con la exacerbación -a
mi modo de ver- de ciertos postulados del capitalismo neoliberal.
De manera interesante
y paradójica, esto es coexistente con ciertos avances de lo que se llama la
economía de la colaboración: al mismo tiempo -entonces- la exacerbación del
individualismo y eventualmente la exacerbación de la colaboración. De todas
formas, en este momento, hay un agravamiento de este capitalismo neoliberal juntamente
con la apropiación de valor por parte de unos pocos en detrimento de la carencia que sufren muchos de nuestros congéneres.
En esta complejidad
siempre creciente observamos transformaciones propias del siglo XXI, como es el
caso de la aceleración tecnológica, los procesos de automatización, conectividad
creciente, internet de las cosas, pantallas por todos lados monitoreando
nuestras actividades, y al mismo tiempo el monitoreo de nuestras actividades a
través de los dispositivos móviles, cantidad de dispositivos conectados a
internet, que cada vez son más: tenemos heladeras, equipos de aire
acondicionado, etc.
Precisamente, ese tema
de la conectividad creciente está generando un fenómeno extraordinario. Es
Jeremías Bentham[1],
el filósofo estadounidense quien a finales del siglo XIX concibió una cárcel
que tenía un punto con un solo vigilador, pero con la capacidad de vigilar la
actividad de todos los internados, sin que ellos pudieran verlo a él.
Michel Foucault[2] tomó este diseño, que se conoce
como panóptico, como una metáfora de
lo que fue el control social en el siglo XX: mecanismos, dispositivos de
control social que monitoreaban, vigilaban la conducta de todos los
conciudadanos; una metáfora para explicar un dispositivo. Esto hoy ha dejado de
ser una metáfora; el panóptico digital ya es una realidad, dada la literalidad
de control social a través del monitoreo de todas nuestras actividades.
(E): Todos estos fenómenos tienen fuertes derivaciones y cada uno merece
un tiempo de estudio prudencial. En nuestro caso puntual, no podemos apartarnos
del efecto que tiene sobre los individuos que son los que habitan las
organizaciones. ¿Qué nos espera a los profesionales de la gestión para el S.
XXI?
(L): Correspondiente
con esta aceleración tecnológica, y en términos de velocidades relativas, parecería
que el desarrollo de nuestras capacidades cognitivas es más lento. Habrá que
estas atentos a los efectos de esta asincronía entre la exponencialidad del
desarrollo tecnológico y la, en el mejor de los casos, linealidad de nuestro
desarrollo cognitivo. Tema complejo para abordar, sin dudas.
En relación con lo
anterior, reconozcamos que la complejidad de la sociedad es inaprensible ¿Qué
quiere decir inaprensible en este contexto? Que nuestras capacidades cognitivas
son limitadas para dar cuenta de esta conectividad siempre presente.
Desde nuestro interés
por la administración, preguntémonos por ejemplo cómo medir el impacto de los
costos de transacción decrecientes, qué pasa cuando los costos inherentes a las
relaciones de intercambio que acontecen en una sociedad tienden a cero[3]. Esta es una situación
realmente compleja, por ejemplo, para los medios de comunicación social
tradicionales, que en su gran mayoría no han logrado desarrollar un modelo de
negocios adecuado a esta situación disruptiva.
Y mencionemos en correspondencia
con la institución del Empleo, los nuevos conceptos de Cognitariado
y Precariado. Somos trabajadores de
la sociedad del conocimiento, ya no más “mano de obra”. Y el modelo hegemónico institucional
es hoy en día el empleo temporario. Robert Castel[4], en su obra sobre la
metamorfosis social, sostiene que el empleo permanente se está yendo para no
volver.
(E): En el
modelo de análisis organizacional manejas el concepto de “tensiones” para la
complejidad. A la vista de los hechos y los cambios que suceden ¿crees que hay
que revisar el modelo? ¿Hay que pensar en nuevas tensiones? ¿Cómo deberían
pensarse las Estrategias de Gestión en éstos términos?
(L): Cuando hablamos
de diseñar una estrategia para la organización nos enfrentamos con tensiones básicas:
racionalidad económica y racionalidad social; relaciones de competencia y de
colaboración entre las partes interesadas; orientación al presente o al futuro;
favorecer la productividad a través de la automatización y a través del
enriquecimiento del trabajo de las personas. Esas tensiones, presentes en los
siglos XIX y XX, siguen estando en el XXI.
En el contexto de esta
conversación, entendemos a las tensiones siguiendo básicamente a Edgar Morin[5] y haciendo una distinción
entre relaciones dialógicas y relaciones dialécticas.
La relación dialógica
es invariante, permanece a lo largo del tiempo. Morin la define como la unión simbiótica
de dos lógicas de sentido contrario. El paradigma es la relación que existe
entre orden y desorden: no se puede entender el uno sin el otro.
Complementariamente,
debemos entender a la dialéctica como un proceso: si percibo “desorden”, trataré
de resolverlo instalando “orden”. Si una estructura me resulta inoperante, la
reemplazaré por otra, que a su vez se tornará inoperante en algún momento del
futuro y así sucesivamente.
Si dialógica significa
invariancia, dialéctica entraña proceso. Los modos dialécticos de resolución de
esas tensiones dialógicas son los que están cambiando.
No se puede pensar en
competencia si no se piensa en colaboración, ni en colaboración sin
competencia; esa tensión existía en las organizaciones al momento de formular
estrategias en el siglo pasado y también hoy día. Lo que ocurre ahora es que es
relativamente normal que haya competencia y cooperación simultáneas y es por ello
que hablamos de Coopetencia[6], un verdadero oxímoron. Estos
neologismos son un indicador en el lenguaje de la manera en que cambia la
manera de organizar.
Un
oxímoron es un
una expresión lingüística que auna dos términos de sentido contrario, y es
interesante cómo la complejidad siempre creciente y las consecuentes tensiones
y paradojas que se plantean nos llevan a estas expresiones. Una de las más
conocidas es realidad virtual: la
lógica cartesiana nos indica que si es real no es virtual, y si es virtual no
es real. Y sin embargo entendemos perfectamente que nuestros hijos están
sumergidos en la realidad virtual cuando juegan “en” la play (y no “con” ella).
La manera en que se manifiesta la tensión entre lo real y lo virtual hoy día -2017-
parece estar yendo de manera sostenida hacia el lado de la virtualidad.
La particularización masificada (en inglés mass customization) fue en el siglo XX
una aspiración que ahora encuentra su realización en manufactura a través de
las impresoras 3D, que posibilitan un diseño particularizado de productos con
una concepción generalizada de base.
El individualismo colectivo refiere en el
siglo XXI a la exacerbación de la individualidad en el marco de una
masificación de las conductas. La invasión de la tecnología digital incide
tremendamente en la relación que se establece entre vida personal y la vida
laboral.
Allá por los años 70,
psicólogo social Karl Weick[7] hablaba de anarquías organizadas para referirse, a
organizaciones que estaban débilmente articuladas. Esta es la manera en que
podemos comprender hoy a los ecosistemas organizacionales digitales: tienen una
forma de comportamiento relativamente anárquica en el sentido de su
imposibilidad de ser gobernados, pero
al mismo tiempo hay algo esencial y compartido que hace que se junten los
componentes del ecosistema entorno a intereses comunes.
Dee Hook caracterizó a
las organizaciones caórdicas[8] como una síntesis entre
caos y orden. Es el diseñador de Visa, la tarjeta de crédito cuyos dueños son
los bancos que colaboran intensamente para el funcionamiento del sistema
operativo de una organización que funciona 24 horas al día, durante 7 días a la
semana, de manera continua, que pone en contacto clientes con proveedores, con
un sistema intermediario de clearing que permite que unos paguen en un lado y otros
puedan cobrar en otro. Son los mismos bancos en la misma organización que cooperan
intensamente al nivel de funcionamiento de su sistema operativo y compiten
intensamente en el momento de vender los plásticos.
Estructuras flexibles es un oxímoron: si hablamos de estructura es porque se requiere cierto
grado de rigidez, pero ciertamente hoy día es impensable que trabajemos con
esas estructuras rígidas con relaciones de comando y control tan funcionales
desde el surgimiento del fordismo.
Sincronía asincrónica tiene mucho que ver con las relaciones presenciales y a distancia tan
presentes actualmente en los ámbitos educativos. Podemos postear en un foro de
discusión de manera asincrónica, pero la lectura simultánea de los posts
produce un efecto de sincronicidad. Podemos ver un webinar (conferencia online) grabado hace tiempo y eventualmente
interactuar con sus organizadores ahora.
El ausentismo presencial es un fenómeno emergente
de la penetración de los equipos móviles y de las redes sociales en los ámbitos
laborales. Se refiere a gente que está en la empresa interactuando en redes
sociales, leyendo el diario o jugando al póquer. Están, pero no están.
(E): ¡Buenísimo Leonardo! Entonces, respecto del análisis organizacional
venimos bien orientados. Es cuestión de profundizar el análisis de las
tensiones y pensar en las resoluciones acordes a la nueva realidad en que transcurren
las organizaciones… ¿O nos falta algo más?
(L): Ciertamente, creo que estamos bien orientados…
Sin embargo, entiendo que corresponde hacer unas referencias específicas
vinculadas a la dinámica actual. Podemos mencionar tres tensiones que, producto de
la tecnología y la economía neoliberal capitalista, están fuertemente
desequilibradas y resultan en cierto modo deshumanizantes.
En
primer lugar, la tensión entre la apropiación de valor concentrada que
caracteriza al capitalismo neoliberal y la apropiación de valor distribuida entre
las partes interesadas, necesaria en la economía
del compartir (del inglés sharing
economy).
Aludiendo
a nuestro modelo organizacional de tres dominios: i) propósitos, ii) relaciones
y iii) capacidades, poder mediante, se verifica una segunda tensión a nivel de
las relaciones: el empleo temporario está tendiendo a imponerse sobre el empleo
permanente. Esto es lo que se está llamando empleo
líquido, en parentesco con la metáfora de Bauman[9].
A mi
juicio, la categorización de plataformas intermediaras tales como Uber y Airbnb
dentro de la economía de la colaboración, es una manifestación de ocultamiento
ideológico. Son modelos que tienden más a la concentración que a la
distribución de la riqueza, con el consecuente incremento de inequidad.
La
tercera tensión que me interesa puntualizar, que no es nueva, pero presenta un
crecimiento exponencial en la actualidad, es la tensión hombre-máquina que se
manifiesta en el dominio de las capacidades. La máquinas están supliendo al
trabajo humano en los procesos de automatización y robotización, destruyendo
más empleo del que es creado por las nuevas tecnologías. Esto va en contra de
lo que podría ser una complementariedad producida en una relación de aumentación,
donde las capacidades humanas se ven incrementadas con el uso de la tecnología.
Producto
de estas nuevas tensiones, en cierto modo deshumanizantes, se observa un
relativo auge del humanismo en la administración actual. La sociedad se está
tornando tan inhumana que ya no basta con hablar de lo social; hay que hablar
de lo social humano.
(E): Nos mencionaste en otra ocasión
que hay que pensar en ‘ecosistemas organizacionales’. Nos queda claro que la
complejidad obliga a pensar en múltiples realidades y que los desafíos
tecnológicos implican nuevas resoluciones ¿pero, concretamente, ¿cómo opera el
término ‘ecosistema’ al que referís en cuanto a la gestión de organizaciones?
(L):
Veamos… En este nuevo contexto de complejidad creciente, con la tecnología
presente en todas las esferas de la vida humana, surgen nuevas formas
asociativas que distan mucho de la visión de la organización cerrada que
primaba en el siglo pasado.
La
tecnología digital, facilitadora de los actuales procesos de innovación, genera
interpenetración e interdependencia entre las organizaciones. Hoy día, para
entender cómo gestionarlas, en la tensión entre sistema y ecosistema debemos
desplazarnos más del lado del ecosistema.
Las
organizaciones del siglo XX estaban más centradas en sí mismas, más
estructuradas en torno a sus propias estrategias, sistemas y procesos.
Actualmente, el desafío de los directivos del Siglo XXI consiste en enfrentar la
tensión entre sistema y ecosistema con una visión multicéntrica y
pluridimensional. Los ecosistemas organizacionales no se dejan gobernar; para incidir sobre ellos, como
sistemas autoorganizados que son, hay que diseñar perturbaciones sintónicas con la la lógica de su devenir.
Manuel
Castells ha trabajado mucho el concepto de la sociedad en red[10]
(network society – sociedad red) presentando una
fenomenología ecosistémica en los ámbitos público, privado y de la sociedad
civil, llegando incluso al nivel comunitario e individual. Actualmente, todas las esferas de la
interacción ecosistémica están sometidas a la intensificación de la
interpenetración, la interdependencia y la complejidad exponencialmente creciente.
En
términos de gestión de las organizaciones, se trata de pensar que los recursos
críticos van migrando desde lo físico y lo financiero hacia lo cognitivo (inteligencia
en red y redes inteligentes). Lo que surge es el pasaje de la corporación
industrial a la empresa extendida; de
los ecosistemas de negocios a los de colaboración
multitudinaria (crowdfunding, crowdsourcing).
En
esta evolución han surgido nuevas formas organizativas, lo cual tampoco es
nuevo. Bergquist[11]
citaba esa amalgama, ese sincretismo si lo prefieren, entre lo público y lo
privado a través del concepto de organizaciones
híbridas. Hoy día estos partenariados se han extendido al campo de las
privadas y de la sociedad civil, tal como sucede en los casos en que grandes
corporaciones tercerizan sus programas de responsabilidad social a través de
fundaciones.
Volviendo
al tema de las plataformas intermedias, tales como Uber y Airbnb, recordemos
que se trata de dispositivos tecnológicos, básicamente un algorítmicos, que
ponen en contacto a los demandantes y oferentes de un servicio. Lo objetable
aquí es que se las presente como el paradigma de la economía del compartir cuando
a nuestro juicio aquí no se comparte nada…
Resulta
necesario identificar aquí los factores generativos que explican su enorme
suceso y la exponencialidad de su crecimiento, En primer lugar, la capacidad
que tienen de acoplar a las partes interesadas a través de estos algoritmos y
la forma instantánea (tiempo real) en que ello ocurre. Segundo, la atracción
recíproca que deriva del ofrecimiento de servicios competitivos a los
demandantes en términos de precios y calidad de servicio, junto con la
obtención de clientes por parte de los oferentes. Tercero, los sistemas de
aseguramiento de calidad que instituyen a través de la calificación de los
oferentes por parte de los demandantes. Y finalmente la facilidad de uso a
través aplicaciones para los equipos móviles de los que ya no podemos
prescindir.
Castells
habla del surgimiento de un poder de
intermediación en función de la capacidad de usufructuar estos factores
generativos. Efectivamente, estas plataformas tienen el poder de regular las
entradas y los privilegios de los distintos actores del sistema, lo cual las
pone en una situación sumamente ventajosa no sólo económico sino también en lo social.
Señalemos
que todas estas cuestiones adquieren también una gran importancia para los
administradores cuando se trata de plataformas de empleo y de provisión de
servicios para las empresas.
(E): Las perspectivas que planteas son desafiantes, sin dudas… En
relación con este concepto de ‘ecosistemas organizacionales’ parecería que los
valores, lejos de perder vigencia, se resignifican y fortalecen, al igual que
el concepto de Gobierno y Política, ¿verdad?
(L): Esto da para
largo y nos lleva a la relación dialógica que se establece entre racionalidad
económica y racionalidad social. Su resolución dialéctica requiere, al decir de
Edgar Morin, el establecimiento de un meta-punto de vista superador de la
contradicción.
Conclusión
A nuestro modo de ver,
se trata aquí de la existencia, siempre, de racionalidad política fundada en
valores y principios. La tensión que se establece entre los bienestares
privados de los distintos grupos de interés y el bien común requiere un marco
axiológico y se nutre del ejercicio legítimo del poder. La idea del bien común surge
de un marco axiológico y éste a su vez resulta absolutamente inoperante cuando
no está sostenido en una estructura de gobierno que ejerce legítimamente el
poder.
La tensión entre lo
social y lo económico se está resolviendo hoy día de manera distinta, porque el
ejercicio de la racionalidad política a nivel de gobierno se altera y se
condiciona cuando la organización es parte de un ecosistema. El bien común se
problematiza y se tematiza en forma
positiva a mi juicio, porque el ecosistema pone de manifiesto las tensiones
entre los distintos grupos de interés. De allí la necesidad para los
administradores de incorporar en su caja de herramientas a la teoría de los stakeholders.
Todo lo que antecede
nos plantea ciertamente desafíos interesantes, la necesidad de una nueva
epistemología, una nueva ontología, nuevas metodologías y, una nueva axiología
en la que me quiero centrar en este cierre: ¿cuáles son los nuevos marcos
valorativos dentro de los cuales debemos entender nuestra tarea como
administradores?
Aquí volvemos a De Dee
Hook que plantea algunos principios para el funcionamiento efectivo de la organización caórdica:
§ Todos los
participantes tienen que tener una participación equitativa.
§ Ningún miembro debería
tener una posición preferencial.
§ Todas las ventajas
deben surgir solamente de la habilidad y de la iniciativa individual.
§ El poder y la función
tienen que ser distributivos en grado máximo.
§ El todo no debería
ejercer ninguna función que pudiese ser razonablemente ejecutada por cualquier
parte, esto es el principio de subsidiariedad.
§ El gobierno debería
ser distributivo, ningún individuo, institución o combinación de ambos, debería
estar en condiciones de dominar las deliberaciones ni de controlar las
decisiones.
§ Tiene que ser
infinitamente maleable, pero también extremadamente durable – recordemos el
oxímoron estructuras flexibles - capaz de modificar sus formas o funciones de
manera constante y auto-generada sin sacrificar su naturaleza esencial ni sus
principios.
Pensando específicamente
en el enfoque de los ecosistemas organizacionales digitales, me animaría
a proponer un juego adicional de principios:
1.
Principio de Ciudadanía, que especifiquen las condiciones de membrecía, de
pertenencia y de proactividad ciudadana.
2.
Principio de Comunicación, porque la comunicación ha pasado de ser ‘de uno a
muchos’ a ser ‘de muchos a muchos’, o sea más ‘conversacional’ de lo que era en
el siglo pasado.
3.
Principios de Regulación en la circulación de la información, que conlleva la
tensión entre transparencia y opacidad. Y de Regulación de la apropiación
del conocimiento, en tensión entre con su distribución a lo largo y ancho
del ecosistema, sobre todo, de las economías colaborativas. El paradigma aquí
es Wikipedia.
4.
Principio de Rendición de Cuentas, que en un ecosistema no es lineal sino
múltiple, solapada en el sentido que hay muchas rendiciones de cuentas desde
distintos componentes del ecosistema, deliberativa en el sentido de que rendir
cuentas por el resultado de las acciones en un sistema sin centro requiere la
explicitación del punto de vista del observador.
5.
Y finalmente Principios relacionados
con la Apropiación de Valor, sobre
todo para las plataformas intermediarias en las que la generación de valor
viene de muchos, y la apropiación queda para unos pocos.
Llegado a
este punto, cito el consejo metafísico de Heinz Von Foerster que suscribo en mi
devenir personal y profesional: debemos actuar siempre en el sentido de
incrementar el número de alternativas posibles. Para gestionar estos
ecosistemas desde el marco axiológico que aquí propongo, los directivos y
administradores deben actuar siempre en el sentido de incrementar el número de
elecciones posibles de los humanos que los viven, los disfrutan y los sufren.
Referencias Bibliográficas
Bauman, Z. (1999). Modernidad Líquida
Bentham, J. (1791). El Panóptico
Bergquist, W. (1993) The Postmodern Organization:
Mastering the Art of Irreversible Change
Castel, R. (1997). La Metamorfosis de la Cuestión Social
Castells, M. (2006). La Sociedad Red
Foucault, M. (1975). Vigilar y Castigar
Hock, D. (2001). El Nacimiento de
la Era Caórdica
Morin, E. (1990). Introducción al Pensamiento Complejo
Nalebuff, B. y Brandenburger, A.
(2005). Coo-petencia
Rifkin, J. (2014). La Sociedad de Costo Marginal Cero
Weick, K. (1976). Las Organizaciones Educativas como sistemas
débilmente acoplados
[1] Bentham, J. “El Panóptico” (1791).
[2] Foucault, M. “Vigilar y Castigar” (1975).
[3] Rifkin, J. “La Sociedad de Costo Marginal
Cero” (2014).
[4] Castel, R. “La Metamorfosis de la Cuestión
Social” (1997).
[5] Morin, E. “Introducción al Pensamiento
Complejo” (1990).
[6] Nalebuff, B. y
Brandenburger, A. “Coo-petencia” (2005).
[7] Weick, K. “Las Organizaciones Educativas
como sistemas débilmente acoplados” (1976).
[8] Hock, D. “El Nacimiento de
la Era Caórdica” (2001).
[9] Bauman, Z. “Modernidad Líquida” (1999).
[10] Castells, M. “La Sociedad Red” (2006).
[11] Bergquist, W. “The Postmodern
Organization: Mastering the Art of Irreversible Change” (1993)