REVISTA DE
ADENAG
ISSN 1853-7367
Ejemplar
N° 7 – 2017
GOBERNABILIDAD
Y GOBIERNO CORPORATIVO
ANÁLISIS
Y MEDICIÓN DE SU EFICACIA EN ORGANIZACIONES
GOVERNANCE AND CORPORATE GOVERNANCE
ANALYSIS AND MEASUREMENT OF ITS EFFECTIVENESS
IN ORGANIZATIONS
María Natalia Urriza nurriza@criba.edu.ar
Melisa N. Manzanal melisa.manzanal@uns.edu.ar
Andrea Acuña aacuna@uns.edu.ar
Lucrecia Subota lucrecia.subota@uns.edu.ar
Universidad
Nacional del Sur
Artículo
científico
Resumen
La gobernabilidad y la gobernanza en torno al
Gobierno Corporativo de cualquier organización son conceptos complejos,
habitualmente confundidos y mal empleados en el ámbito de las Ciencias de la Administración.
Esto suele suceder en la faz académica como así también entre altos directivos
y gerentes de empresas e instituciones sin fines de lucro. Amén de esta situación,
para su puesta en práctica dentro de las organizaciones es de suma importancia
que quienes componen el Gobierno Corporativo de las mismas cuenten con una
herramienta que permita la medición y el control del cumplimiento de los
principios para un buen Gobierno Corporativo y una eficaz gobernabilidad dentro
de la institución.
Sobre
la base de una línea de estudio planteada en un artículo precedente por las
autoras, surge el presente trabajo. Su principal objetivo es definir las bases para medir la eficacia
de todo Gobierno Corporativo, así como la capacidad de gobernabilidad de la organización.
Concretamente, y partiendo de una serie de principios, se propone como
herramienta metodológica el diseño de indicadores de desempeño con su fórmula o
cálculo, por cada área o aspecto a evaluar.
Finalmente, se concluye que los aspectos a medir y los índices
propuestos no constituyen postulados universales, sino un acercamiento y
orientación para el correcto seguimiento del desempeño del Gobierno Corporativo
y de la eficacia de su gobernabilidad. Además, se destaca la importancia de
dominar correctamente estos conceptos y procurar la mejora continua en estos
aspectos dentro de cualquier organización.
The governability and governance around the
Corporate Governance of any organization are complex concepts, usually confused
and misused in the field of Administration Sciences. This tends to happen on
the academic side as well as among senior executives and managers of companies
and non-profit institutions. In addition to this situation, for its
implementation within organizations it is of utmost importance that those who
make up their Corporate Governance have a tool that allows the measurement and
control of compliance with the principles for good Corporate Governance and a effective governance within the institution.
Based on a line of study raised in a previous
article by the authors, the present work arises. Its main objective is to
define the bases to measure the effectiveness of all Corporate Governance, as
well as the governance capacity of the organization. Specifically, and starting
from a series of principles, the design of performance indicators with their
formula or calculation is proposed as a methodological tool, for each area or
aspect to be evaluated.
Finally, it is concluded that the aspects to
be measured and the proposed indices do not constitute universal postulates,
but rather an approach and orientation for the correct monitoring of the
performance of the Corporate Governance and the effectiveness of its
governance. In addition, the importance of correctly mastering these concepts
and seeking continuous improvement in these aspects within any organization is
highlighted.
Palabras clave: Gobierno Corporativo. Gobernabilidad.
Organizaciones. Indicadores de desempeño
Keywords: Corporate governance. Governance. Organizations. Indicators of
performance
Introducción
Los
conceptos de gobernabilidad y gobernanza tienen su raíz en aspectos políticos
relativos al funcionamiento de un Estado y la consolidación de su modelo de
gestión. Sus definiciones han evolucionado conforme el paso del tiempo; sin
embargo, se consideran términos complejos y confusos de emplear.
Si se lo traslada al campo organizacional;
por un lado, ambos términos han sido aplicados en él, aunque no siempre de modo
correcto y claro. Esto puede deberse a que no existe una abundante literatura
del tema adaptada a nuestra disciplina: la Administración. Por otro lado,
resulta necesario que los altos directivos dispongan de una herramienta que
facilite un adecuado y oportuno seguimiento y control de los distintos aspectos
que involucra un buen Gobierno Corporativo y una eficaz gobernabilidad dentro
de la institución.
En consecuencia,
a partir de un artículo ya publicado por este equipo docente, cuyo propósito
fue clarificar los conceptos de gobernanza, gobernabilidad y Gobierno Corporativo,
surge el presente trabajo. El objetivo del mismo es proponer las bases para medir
la eficacia del Gobierno Corporativo de las organizaciones, así como la
capacidad de gobernabilidad de las mismas.
La herramienta metodológica para realizar esta medición es la
elaboración de indicadores de desempeño. Se
trata de índices que brindan señales sobre el comportamiento de distintas
variables que simbolizan la performance
de diversas operaciones y/o aspectos clave, brindando información útil, simple
y precisa. Por lo tanto, estos indicadores permitirán la identificación de la
eficacia del accionar del Gobierno Corporativo y el análisis de su evolución a
lo largo del tiempo, mediante la estandarización de dichas mediciones.
Este trabajo se estructura de la siguiente
manera: Se elabora un marco teórico donde, en primer lugar, se describe el
concepto de gobernabilidad y los principales referentes en el tema. En segundo
lugar, se distingue este concepto con el de gobernanza y, finalmente, se
analiza el Gobierno Corporativo, sus funciones y actores y los principios para
las buenas prácticas del mismo. Seguidamente se plantea la utilidad de realizar
mediciones sobre la habilidad del Gobierno Corporativo y la gobernabilidad de
la organización, y se propone una serie de indicadores de desempeño,
asociándolos con fórmulas que faciliten su cálculo y posterior interpretación.
Como cierre de este artículo, se destaca la importancia no solo de analizar la
existencia de una adecuada gobernabilidad y buenas prácticas, sino también de
la mejora de la performance de la
organización.
Marco teórico
La gobernabilidad
La
gobernabilidad y la gobernanza son conceptos complejos que suelen ocasionar
cierto grado de confusión en la correcta interpretación de cada uno (Prats,
2003). Dicha dificultad se acrecienta si se lo traslada al campo organizacional
(Urriza, Manzanal, Subota & Acuña, 2016).
Uno
de los principales referentes de este tema es Joan Prats, quien centra su
estudio en el concepto de gobernabilidad. Define cuatro etapas sobre la
evolución y el análisis de dicho término (Prats, 2003). La primera está delineada
por una de las obras iniciales que aborda formalmente el tema: el reporte de la
comisión trilateral (Europa, Japón y Estados Unidos) titulado The Crisis of Democracy (Crozier,
Hungtinton y Watanuki, 1975). Frente a la búsqueda de un sistema democrático
fuerte, plantea que para constituir un orden internacional estable y mejorar
las relaciones interregionales, es condición esencial contar con un buen
sistema político. En este contexto, se define a la gobernabilidad como la
distancia entre las demandas sociales y la capacidad y eficiencia del sector
público para cumplirlas.
La
segunda etapa que propone Prats (2003) se relaciona con consolidación de las
democracias en transición. Así, la gobernabilidad tiene lugar en la medida que
no exista autocracia y se expandan los derechos y oportunidades de los
ciudadanos, permitiendo el crecimiento a partir de las opciones sociales,
económicas y políticas. La tercera etapa que identifica el autor es la relativa
al empleo como sinónimos de los conceptos de gobernanza (governance) y gobernabilidad (gobernability)
por parte de ciertas agencias internacionales.
La
cuarta y última etapa, vinculada a la construcción de Europa, explica la
gobernabilidad de la Unión Europea en base al concepto de governance, como una red de toma de decisiones multinivel, tanto de
los agentes gubernamentales como los no gubernamentales (Prats, 2003).
Desde un punto de vista
etimológico, el concepto gobernabilidad constituye la habilidad de gobernar.
Altman y Castiglione (en Sánchez, 2012), explican que “la gobernabilidad es la
capacidad de procesar y aplicar institucionalmente decisiones políticas”. Camou
(2001) plantea una definición amplia de la gobernabilidad, rescatando su
carácter multidimensional y relacional. Abarca tres componentes básicos: eficacia,
legitimidad y estabilidad. De esta forma y tal como se observa en la Imagen 1,
la gobernabilidad es “un estado de equilibrio dinámico entre el nivel de las
demandas societales y la capacidad del sistema político (estado/gobierno) para responderlas
de manera legítima y eficaz” (Camou, 2001).
Equilibrio
Imagen 1:
Gobernabilidad como equilibrio dinámico, según Camou (2001). Fuente:
Urriza et al., 2016
Cuando las demandas sociales no son atendidas se provoca un
desequilibrio que da lugar a una crisis de gobernabilidad.
Distinción con el concepto de
gobernanza
Torres-Melo (2007) sostiene que las traducciones de textos académicos
del inglés al español han generado diversas confusiones en el empleo de los
conceptos de gobernabilidad y gobernanza. Gobernanza es en inglés governance, gobernabilidad es gobernability y buen gobierno es good governance. Puntalmente este autor
demuestra en su obra que escritos que originalmente se referían a governance, han sido traducidos al
español como gobernabilidad, cuando debiera ser gobernanza.
Prats (2003), por su parte, manifiesta que agencias internacionales como
el Banco Mundial, han contribuido a esta confusión, aplicando el término
gobernabilidad para referirse a procesos y reglas, capacidad de los gobiernos
para administrar los recursos eficientemente y para formular y regular
políticas, el respeto hacia ciudadanos e instituciones que gobiernan, entre
otras. Etkin (2000) afirma que ciertos organismos internacionales han agregado
adjetivos calificativos a la palabra gobierno, contribuyendo a la mencionada
confusión. Por ejemplo, el Banco Mundial y los países de la OCDE añaden el
calificativo “buen”; la UNESCO suma el adjetivo “democrático”, entre
otros.
Sobre la base del artículo de Urriza et al. (2016) es dable distinguir
entre el concepto de gobernabilidad y gobernanza. Este último ha evolucionado
conforme lo ha hecho el de gobernabilidad. Sobre las ideas de Elena Martínez,
Mayorga y Córdova (2007) señalan que la gobernanza ha dejado de ser el mero
accionar del gobierno para transformarse en una idea más amplia. Concretamente,
incorpora un marco de reglas, instituciones y prácticas que establecen límites
del comportamiento de los sujetos y las organizaciones, es decir, sus actores
estratégicos. En tanto, Prats (2003) reafirma esta definición planteando que la
gobernanza es el proceso de interacción entre los diversos actores, en base a
las reglas de juego propuestas. Sánchez (2012) indica que gobernanza requiere
de la coordinación y la cohesión sostenida entre diversos actores e
instituciones políticas, intereses corporativos, sociedad civil y organizaciones
transnacionales.
Por lo tanto, Torres-Melo (2007) considera que “gobernabilidad son las
capacidades de los actores sociales (…) y gobernanza son las reglas de juego
dentro de un sistema social”. Así, contar con una gobernanza adecuada permite
ampliar la gobernabilidad, la que a su vez, es condición para un buen gobierno.
Dicha aproximación conceptual parte de las ideas de Prats, quien es reconocido en
la literatura como uno de los autores pioneros en desarrollar estos conceptos
en contextos de democracia y bajo un enfoque institucional. Así, define a la
gobernabilidad como la capacidad de crear y llevar a cabo un gobierno. Esta
última depende de la calidad de las reglas de juego, esto es, de la gobernanza
(Prats, 2003).
Imagen 2: Gobernabilidad
y Gobernanza. Fuente: Urriza et al. (2016)
Por último, es factible aplicar ambos conceptos, toda vez que sea
necesario definir y/o aplicar alguna forma de administración o gobierno dentro
de la organización, y que esta última precise de
una adecuada dirección y control, en pos del cumplimiento de sus objetivos
(Urriza et al, 2016).
El Gobierno
Corporativo
De acuerdo con lo expresado por Etkin (2000),
“gobierno” hace referencia a la función que realiza acuerdos con los factores
de poder, manifiesta las prioridades de la organización bajo el formato de
políticas, establece ajustes frente a situaciones cambiantes del ambiente y
coordina a los responsables de las áreas gerenciales. Por lo tanto, a fin de
contextualizar la gobernabilidad y la gobernanza dentro de la operatoria de
diversas instituciones (independientemente de su actividad, fines, tamaño,
entre otras cuestiones), es necesario considerar los puntos que se describen a
continuación.
Principales funciones
Todo Gobierno Corporativo deberá:
·
Establecer las reglas por las que se toman las decisiones.
·
Delinear las políticas como guías para la acción.
·
Asignar los derechos y obligaciones de las distintas personas
involucradas con la organización.
·
Coordinar las relaciones entre el cuerpo directivo de una organización,
su directorio o consejo, sus accionistas y los demás stakeholders.
·
Proporcionar una estructura para la definición de objetivos y
determinar los medios que pueden utilizarse para alcanzarlos y para supervisar
su cumplimiento.
·
Mantener la cohesión del sistema en un entorno cambiante e
impredecible.
Estructura
y composición
En las organizaciones, el
gobierno es llevado a cabo a partir de una unidad colegiada bajo formas democráticas.
Como se observa en la Imagen 3, los miembros de todo Gobierno Corporativo son:
la Asamblea o Junta de Accionistas, el Directorio o Junta Directiva y la Planta
Ejecutiva (gerentes).
|
Órganos
del Gobierno Corporativo |
¿Quiénes
lo componen? |
¿Qué aportan? |
|
|
Asamblea o Junta de accionistas |
Accionistas |
Capital y toma de decisiones |
|
|
Directorio o Junta Directiva |
Accionistas Directores |
Capital y toma de decisiones |
|
|
Planta ejecutiva |
Gerente General y Gerentes de área |
Toma de decisiones en función a las decisiones de directorio y
asamblea |
Imagen 3: Composición
del Gobierno Corporativo. Fuente: Elaboración propia
Principios
para la práctica de un buen Gobierno Corporativo
Adoptando como punto de partida
la propuesta de la Organización
para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (2005), las
autoras de este trabajo sugieren a los efectos de lograr una mejora continua en
el desempeño del Gobierno Corporativo, el análisis y la puesta en práctica de
los siguientes principios.
Imagen
4: Principios para el buen desempeño de un Gobierno Corporativo. Fuente:
Adaptado de Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (2005)
Medición
de la gobernabilidad y el accionar del Gobierno Corporativo
Si no se miden los resultados, no se puede distinguir
entre el éxito y el fracaso. Si no se puede reconocer el éxito, no se puede
aprender de él. Si no se puede reconocer el fracaso, no se lo puede corregir.
Estas ideas, propuestas por David Osborne y Ted Gaebler en su libro La
Reinvención del Gobierno resultan el punto de partida para analizar la eficacia
de un Gobierno Corporativo y la capacidad de gobernabilidad de las
organizaciones (Osborne & Gaebler, 1992).
Una de las herramientas más conocidas y
empleadas, así como también comúnmente aceptada para realizar un seguimiento y
control de la performance de diversas
operaciones y/o aspectos clave, son los indicadores de desempeño.
Conceptualmente otorgan señales del comportamiento de la variable bajo estudio,
sea la producción de una empresa, como la transparencia del Gobierno
Corporativo. Brindan como resultado valores absolutos o relativos (cocientes),
y la gran ventaja de su utilización es proporcionar información de manera
simple, precisa y sin ambigüedades.
En consecuencia, a los efectos presentar una
base de medición, se propone identificar una serie de indicadores que
facilitarán la identificación de la eficacia del accionar del Gobierno Corporativo
y el análisis de su evolución a lo largo del tiempo, a partir de la
estandarización de dichas mediciones.
Es importante controlar y
supervisar las actividades de la organización en pos de equilibrar los
intereses externos e internos, y a su vez estudiar su capacidad para generar valor
a largo plazo. Este análisis es válido, en primer lugar, ante el caso de grandes
multinacionales en las que un buen gobierno debe velar por la reducción de los
conflictos derivados de la separación entre propiedad y control de la organización.
En segundo lugar, es válido en las pequeñas y medianas empresas (Pymes) y otras
pequeñas organizaciones en donde un buen Gobierno Corporativo debe lograr la
supervivencia y el crecimiento, superando las carencias propias de este tipo de
organización, y garantizando lo que han sembrado sus fundadores, continuando su
visión.
Pero ¿en qué enfocamos la
medición del Gobierno Corporativo? No son pocos los indicadores de desempeño que
se han desarrollado en el ámbito académico y organizacional para valorar este
aspecto, si bien con un éxito desigual. Esto puede deberse a que el Gobierno
Corporativo ofrece resistencia a encorsetarse en una receta de carácter
universal, y las realidades de las organizaciones, de acuerdo a su tipología,
varían enormemente.
Para
circunscribir el análisis, y poder brindar una serie de indicadores que faciliten
la tarea de control y supervisión, se ha adoptado como punto de partida los principios
para el buen desempeño de un Gobierno Corporativo propuestos por la OCDE, y
expuestos precedentemente en la imagen 4. Es necesario aclarar que la
metodología propuesta es solo una orientación básica para el desarrollo de las
mediciones, debido a que para su aplicación práctica, cada organización debe
tener en cuenta su naturaleza, funciones, estructura y procesos. De esta manera
podrán identificar las variables clave a analizar, las unidades de medida, los
parámetros y las fuentes de información, y teniendo en cuenta esas bases, la
medición será más útil a la organización.
Una vez
identificada la unidad de análisis a evaluar, esto es, los principios
enunciados en el párrafo anterior, es necesario definir el conjunto de índices que
facilitarán las mediciones. En el presente artículo, se han identificado
indicadores potenciales, que deberán ser validados ante la realidad particular
de cada organización, como se indicó en el párrafo anterior.
Para el logro
efectivo de esta adecuación, resulta apropiado utilizar la técnica propuesta
por el Banco Mundial para validar los indicadores, a través de la metodología
CREMA, que se basa en filtrar a los indicadores a través de cuatro criterios (Kusek
& Rist, 2004):
· Claro: que el
indicador sea preciso e inequívoco.
· Relevante: que
sea apropiado a la variable bajo análisis.
· Económico: que su
medición sea a un costo razonable.
· Medible: que sea
posible su validación independiente.
· Adecuado: que
facilite la estimación del desempeño.
Por todo lo esbozado, el siguiente cuadro
presenta diferentes aspectos a medir, los indicadores para llevar a cabo la
evaluación y posterior revisión, y las fórmulas para su cálculo.
|
ASPECTO A MEDIR |
INDICADOR |
FÓRMULA |
|
Transparencia y provisión de información adecuada, oportuna y precisa. |
Índice de reemplazos
del equipo de auditoria. |
Cantidad de miembros
del equipo de auditoria reemplazados/ total de miembros del equipo de
auditoria. |
|
Composición del Gobierno
Corporativo accesible por los miembros de la organización (organigrama con
identificación de nombres). |
Publicación de la
composición en la intranet de la organización. |
|
|
Provisión de la
misión, visión y valores organizacionales. |
Misión, visión y
valores publicados para toda la organización y stakeholders. |
|
|
Equidad en el trato a los diferentes stakeholders y reconocimiento de sus derechos. |
Existencia de una política
medioambiental institucional de carácter público para los miembros de la
organización y stakeholders. |
Certificación
vigente de ISO 14001. |
|
Respuesta de la
organización a quejas, consultas o pedidos de información. |
Número de respuesta
a reclamos, quejas o consultas resueltas/ Número total de reclamos, quejas o
consultas realizados. |
|
|
Información
equitativa a accionistas |
Número de informes y
reportes de rentabilidad y resultados. |
|
|
Respeto de los requisitos legales y reglamentarios. |
Existencia de una
política de compras aprobada por la junta de accionistas. |
Publicación para
todos los miembros de la organización de la política de compras |
|
Cumplimiento de las
normas impuestas por organismos de contralor y fiscalización en materia laboral,
impositiva, medioambiental y del sector específico al cual pertenece. |
Número de multas
recibidas por ejercicio económico. Bonificaciones
recibidas por buen cumplimiento. |
|
|
|
Respeto por el
reglamento interno de funcionamiento. |
Número de auditorías
aprobadas/ Número de auditorías realizadas |
|
Respeto, amparo y facilitación del ejercicio de los derechos de los
accionistas y garantía de un trato equitativo. |
Presentismo de
accionistas en asambleas, por género, participación de capital y tipo de accionistas. |
Cantidad de
accionistas por género, participación de capital y tipo de accionistas/ Total
de accionistas según criterio seleccionado. |
|
Participación de los
accionistas en decisiones sobre conflicto de intereses. |
Cantidad de votos
ante toma de decisiones con conflicto de intereses/ total de votos. |
|
|
Orientación estratégica de la empresa, control efectivo de la
dirección ejecutiva por parte del Concejo y la responsabilidad de éste frente
a la empresa y los accionistas. |
Planificación estratégica
a mediano plazo (3 años) aprobada por la junta de accionistas. |
Años transcurridos
desde la última elaboración/revisión del plan estratégico a mediano plazo. |
|
Existencia de un
presupuesto anual de ingresos y gastos aprobado por el órgano de gobierno. |
Años transcurridos
desde la última elaboración del presupuesto. |
|
|
Revisión del
presupuesto anual ejecutado, realizada por la dirección. |
Meses transcurridos
desde la última revisión del presupuesto. |
|
|
Responsabilidad social |
Desarrollo de programas
de mejora de la calidad de vida de la comunidad. |
Cantidad de personas/grupos
de interés alcanzados efectivamente por acciones del programa. |
|
Existencia de una
política de no discriminación. |
Número total de
incidentes de discriminación. Número de medidas
adoptadas para evitar la discriminación. |
|
|
Valor económico
directo generado y distribuido. |
VEA generado y VEA distribuido |
|
|
Eficiencia del Plan
Estratégico de RSE. |
Encuesta sobre
imagen social percibida de la comunidad/grupos de interés. |
|
|
Diligencia |
Cumplimiento de
planes, programas y procedimientos en cada área de la organización (en tiempo
y forma). |
Número de planes,
programas o procedimientos ejecutados con éxito en el plazo pactado/ Número
de planes, programas o procedimientos establecidos. |
|
|
Reconocimiento
institucional a la organización por su buen desempeño. |
Menciones y/o
premios obtenidos en los últimos tres años. |
Cuadro 1: Indicadores de
desempeño para medir la eficacia del Gobierno Corporativo y la capacidad de
gobernabilidad de las organizaciones
Conclusión
Es dable destacar la importancia de dominar
de manera idónea los conceptos de gobernabilidad y gobernanza, ya sea en el
ámbito académico, como por parte de aquellos que detentan funciones directivas
dentro de una organización. Así, la gobernabilidad se define como la capacidad
de los actores estratégicos para llevar adelante un buen gobierno, el cual
depende de la gobernanza, es decir, de las reglas de juego definidas por dichos
agentes.
Resulta indispensable contar con un
Gobierno Corporativo dentro de las organizaciones, que vele por su buen desempeño.
Para ello, debe generarse un marco donde se visualicen y practiquen
determinados principios, tales como transparencia y provisión de la información,
equidad de trato a los diferentes stakeholders,
respeto por las normas y los reglamentos definidos, así como por los derechos
de los accionistas, orientación estratégica, control permanente y una verdadera
responsabilidad social en el marco de una buena diligencia institucional.
Una reflexión esbozada por Osborne y
Gaebler citada en Etkin (2000) plantea que “…el término gobernabilidad (…)
significa llevar el timón de la nave y no remar. Ellos nos recuerdan que el
gobierno no es muy bueno remando”. Inspiradas por esta idea y a partir de la
línea de investigación propuesta en un artículo precedente de las mismas
autoras, en este trabajo se persiguió como objetivo establecer las bases para
medir la eficacia del Gobierno Corporativo de las organizaciones, así como la
capacidad de gobernabilidad de las mismas. Para ello se diseñó una serie de
indicadores de desempeño que facilitan la medición y seguimiento de los
principios enunciados para lograr un buen desempeño de un Gobierno Corporativo.
Es preciso aclarar que tanto los aspectos
a medir como los indicadores presentados no constituyen postulados universales
y recetas mágicas para la evaluación del accionar del Gobierno Corporativo. Por
el contrario, los mismos fueron propuestos a modo orientativo, sugiriendo ser
debidamente adaptados al contexto y realidad concreta de la organización en
cuestión. No obstante, se considera que la herramienta presentada constituye un
verdadero acercamiento en pos de brindar un seguimiento correcto y sistemático
de la gestión de todo Gobierno Corporativo y de la evaluación de la eficacia de
la gobernabilidad existente en cualquier institución.
Finalmente se concluye la necesidad de cuantificar la performance del Gobierno
Corporativo y hacer uso de una herramienta de control adaptable a cualquier
tipo de organización, velando por la mejora continua de la misma.
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